常有人问我关于测评的问题， 认识比较久的朋友都知道， 最早在 104人力银行我负责的是 “评价（量）中心” 每天跟着一群心理学专家搞测评分析跟研发， 我最常说的就是“测验、测评什么都好， 唯一的缺点就是不准。” 嘿嘿！那几年拿下了中国台湾市场近一半的市场占有率， 也就在那个时期有幸结识测评界的董晓光老师， 让我对测评的专业奠定了良好基础， 后期共同投入评价中心的研究， 对我在人力资源管理行业的发展影响很大！

首先问问大家为什么要用人才测评？ 一般来说答案可以分为以下几种：

1.来应聘的人数太多， 需要通过测评工具筛选， 增加效率。

2.该职位空缺非常重要， 希望通过测评来增加人才识别精准度！

3.找到能力缺口， 作为人才发展的依据。

4.公司一直都在使用……

5.增加求职者体验感。

广义地说评量（assessment）是组织为了衡量一个人的某些潜力或特质的一种手法，而这些手法需要运用到客观与科学的工具，测评（testing）也就是测验，是一种以心理学为基础的编制工具，坊间的测评种类非常多，但在组织中的运用主要分为两类， 一类是发展 （D--Development）， 另一类则是筛选（S--Selection）， 当然在国外还有一些是运用在离职员工的辅导方案（严格意义来说也是为了D to S） 。

信度和效度

说到测验就不能不提--信效度。信度即可靠性，指测验结果的一致性与稳定性。在一段时间内两次测验结果是否前后一致，误差越小表示信度越高。而效度则是指衡量的工具是否能真正衡量到研究者想要衡量的问题，也就是测验的正确性和代表性。

举例而言， 如果有个体重计， 早上去测量是70公斤， 下午再去测量却变成了50公斤， 你的感觉是什么？ 想要减肥的人或许很高兴， 但实际上除非特殊状况，否则就是体重计不准确了，也就是指它的信度降低了。

反之用一个很精准的体重计来判断一群人的高矮，就不大准确了（重的人不一定高），因此我们可以说它不是很有效。因为体重计并不擅于测量身高，也就是效度不佳的测量工具。

测验的两大类型

典型测验

典型测验，就是把人分为不同的类别， 四类， 八类，十六类……大家熟知的人才性格测试工具PDP系统， DISC个性测验， MBTI职业性格测……分类越少则简单易懂， 分类越多则越复杂，使用起来较为专业，也较难推广。就好像血型、星座较容易上手， 但是塔罗牌、易经、紫微斗数…… 就不容易让一般人所用， 需要有命理师来说明， 这也是为什么专业的测评多需要顾问来解说的原因。

能力测验

能力测验，通过分数计算将结果跟常模进行比对之后进一步判断强弱，如英文TOEIC（托业）测验，智力测验，逻辑测验等。这一类型的测验因为产出的不是类型而是分数， 因此又可以分为速度测验和难度测验， 受评者只要拿出最好表现争去高分即可。

测验有它的便利性，但同样也有局限性， 由于多半通过自评来完成， 过程中我们无法判断受测者是否受到外在的影响，尤其运用在招聘时， 多数求职者作答必然会尽可能地符合社会期许， 这是无法避免的！ 更多的企业在面试过程中舍弃了测评，取而代之的是通过提升面试技巧来增加选人的精准度。

高绩效关键因子

测验说到底就是要找到对的人，快速提升工作效率……前提确定了，大原则就必须掌握好，首先第一步必须确认组织中“绩效优异的群体”，他们的共性到底是什么？ 又或者是说他们跟“绩效普通的群体”两者间的显著差异为何？ 这才是我们需要关注的重点！

举例而言， 比如说某公司的绩优销售人员都具备以下三点：

1.会讲笑话

2.长头发

3.孝顺

但如果该公司绩效不好的同事也同时具备， 我们便无法区分这是否为关键成功因子， 反之如果只有绩优销售才具备该特质， 那无论“筛选跟培养”都应将这三点放在首位， 持续发展上述三点， 就等同于培养高绩效人才！

产出高绩效关键因子的方式有许多种，较常见的有：

1.访谈 --须有经验丰富的顾问来执行。

2.共识工作坊--通过卡片针对高绩效人员进行专家工作坊。

3.测验 --通过团体报告进行分析比对。

测验可以是典型测验也可以是能力测验，关键在于结果必须能够辨别绩效的显著因子，由于成本及时间考虑，一般多直接采用高绩效团体产出的关键因子，不会再跟绩效一般的进行比对。

找出鉴别高绩效人员的关键因子/行为之后，下一步才是思考通过什么方法以性价比最高的方式来进行评量，当然对象不同投入的资源肯定也不一样！ 针对高管或接班梯队的培养，鲜少使用一个简单的测验带过，因为这样既不尊重人才， 咨询公司也不好收钱……反之在新员工面试时也不可能使用 “评价中心” 这样专业的方法，因为领导不会买单！

评价中心（assessment centre）

评价中心又称评鉴中心与评量中心，正因为测评的诸多限制， 部分企业采取 “评价中心” 进行人才评鉴！ AC/DC 起源于1929年德国心理学家挑选军官的多项评价过程。二次大战美国情报局使用小组讨论和情景模拟来选拔情报员。最早在企业使用是1956年AT&T结果证明被提升到管理岗位有78% 与评价中心结果一致。此后许多公司都采用这项技术并建立专属的评价中心来评价管理人员。

评价中心通过设计特定的工作状态与情境，比如处理邮件，对事件进行分析、归类；在角色扮演中与 "下属或客户" 进行一对一沟通，有时还需说服或影响对方。通过观察记录候选人的行为表现，对候选人现有及潜在能力提供客观、公正的评估，解决了过去人才测评中的难点问题。

结论

无论运用哪一种评鉴的工具或方法， 第一步一定是找出 “高绩优的关键因子”，在这个基础之上进一步思考如何分析受评者是否具备绩优人员所需的关键因子！ 如能有效地找出这些关键因子， 我们就可以大胆假设凡具备的人， 未来会有较好的绩效产出！

严格说起来，影响评鉴结果的变因有很多，每一种测验都有优缺点，就好比血型星座不能说它完全没有用，但连出门都要算命也不是过日子的方法！ 测评与评价中心提供的是决策的参考依据，但仍须配合其他相关因素进行总体考虑。