自从KPI（关键绩效指标）从西方引入以来，一时间受到了广大企业的追捧，然而真正能够在企业管理过程中将KPI绩效考核的功能和作用凸显出来的企业，却寥寥无几。尤其是《绩效主义毁了索尼》一文，更是将索尼企业的衰落归结为KPI考核制度本身的缺陷。

如此唱衰之下，人们开始怀疑KPI绩效考核在企业管理中的作用和意义。然而，对于中国企业来说，更值得我们关注的并不是KPI的可行性，而是如何从中国基本国情出发，如何从本土市场特征出发，让KPI真正意义上的“入乡随俗”。

KPI成了管理问题的“替罪羊”

从某种意义上来说，KPI是一种通过制定员工考核制度来对员工论功行赏的目标式量化管理指标，最为根本的目的在于提升员工业绩、推动企业整体绩效水平的稳步提升。显然，这对于企业的发展是有一定的积极意义的。那么，为什么KPI在实际应用过程中却出现了一系列的问题呢？

1.制定者和执行者的窘境

一个制度的好坏首先需要看它的制定者和执行者。在国内，制度的制定者往往是管理层，必然会更多的照顾自身的利益，制度的公平性无法得到有效的保障，这就会导致所设定的KPI必然会侵害员工的合法权益。

而从执行者角度来对这一问题进行分析，作为KPI的主要执行，员工在动态薪酬（Dynamic salary）制度之下，整体收入水平往往只是动态的减少，而不会动态的增加，虽然承受了更大的工作压力，但是所受到的激励措施却没有任何真正意义上的改变，这种情况下KPI功能和作用的发挥也就无从谈起了。

2.管理条件和理论前提的混乱

基于一个错误前提下的结论是错的。企业管理理论必须基于某些假设才能够成立，而如何设立假设，则是一个明确管理思维的系统化过程，是企业管理过程中的重点和难点。如果假设或者前提都存在问题，那么显然不可能得出正确的答案。而在当前阶段我国市场经济新常态背景之下，KPI在实际的应用过程中同样普遍存在前提、假设错误的情况。

◆例如，在珠江有一家陶瓷企业，该企业的市场销售业绩稳定在5000万元左右，是个家族式民营企业。亲戚参与管理造成人浮于事的问题，企业损耗严重。

为了推动企业更好的发展，决定实施KPI考核，希望以此为基础推动企业的二次发展。但是在实施这一制度之后却发现，KPI的实施非但没有降低企业经营成本，反而降低了企业的盈利能力。

而这种情况的客观存在，最为根本的原因在于，这家企业只是简单地套用KPI考核，仅仅强调了考核，却没有对KPI绩效考核的管理条件以及理论前提给予应有的关注和重视，无论是具体的实施还是其考核内容，都没有体现出企业的实际情况。

这样的KPI考核非但无法取得预期的效果，反而成为企业一系列管理问题的“替罪羊”。

3.KPI制度的管理脱节

KPI制度在国内的演变过程中，表现出更为明显的功利性特征。而这一情况的客观存在，更多的是因为中国企业管理层在开展KPI绩效管理工作的过程中，更为强调结果而忽视过程。

这种“中国式绩效管理”的天然缺陷，非但不能发挥KPI绩效考核的作用，反而使得KPI绩效考核和企业战略管理的脱节。而在这种思想的影响之下，由于员工无法在KPI绩效考核中感知到公司的发展战略，因此所能够关注的仅仅是KPI的数字，这显然违背了KPI的初衷。

此外，除了管理层，其他管理系统纷纷将KPI制度视为“大敌”，拒绝支持和配合，KPI孤军深入，不能持久。再加上我国企业人力资源管理工作普遍存在一系列的问题，尤其是管理层和员工之间简单粗暴的管理、被管理关系，更是严重地限制了KPI绩效考核功能的发挥。

如何提高KPI在管理中的适应性

在2013年前后，中国企业管理圈普遍充斥着这样一种观点：随着企业内外部环境的不断更替，传统的KPI考核已经无法适应企业发展要求，KPI将被淘汰，OKR（Objectives and Key Results），即目标与关键成果法将会取代KPI而成为主导。

然而，这种论点显然过于武断。我国著名企业管理学家秦杨勇在其论文中重点强调， OKR并不是对传统KPI的颠覆，而是一种非常典型的融合式的创新行为。对于企业的经营和发展来说，KPI仍然有着不容忽视的重要意义。

例如，在我国国有企业的经营过程中，如果没有KPI的支持，那么官僚主义或者形式主义所带来的一系列负面影响将层出不穷，严重的危害中国社会主义市场经济和可持续发展。但是当前阶段国内企业所实施的KPI制度无法为企业的发展提供足够的支持也同样是不容置疑的客观事实，对其进行本土化改良势在必行。

1. 减少数字评量，增加质的衡量

随着KPI在中国企业中的大规模应用，用数字和结果衡量一切的思想甚嚣尘上。很多企业家都认为，量化的数字指标是评价员工行为的有效途径。然而，这种思想在实际的应用过程中并没有真正意义上的提升企业的管理水平，更没有为企业绩效水平的提升提供足够的帮助和支持。

针对这一问题，我们或许要从国外的一些案例中找寻答案。目前来说，无论是美国的金融企业还是科技公司，都普遍经历了绩效考核改造工程，通过赋予质量更高的权重来改变传统的基于数字的评量方式。如高盛、摩根士丹利等金融企业，就通过形容词来取代原有的数字绩效考核方式，取得了阶段性的成果。

在实际的考核过程中，美国很多公司都放弃了传统的数字绩效考核模式，而是用诸如“出色”“良好”“需要进步”等词汇来对员工的工作绩效加以反映，这不仅极大地提升了考核结果的反馈作用，同时对于企业综合绩效水平的进一步提升也同样起到了重要的推动作用。

美国企业的做法虽然并不一定能够适应我国特殊市场经济制度下的公司管理客观要求，但是仍然是值得我们借鉴的。人性化的KPI绩效考核所具有的重要作用，值得我们给予应有的关注和重视。

根据《Market Watch》杂志所提供的统计数据显示，有超过七成的受访员工表示，其直属领导以形容词的方式评价自己的工作绩效，可有效地提升自身工作的积极性。

而对于我国国内企业来说，虽然我们不可能在短时间内对KPI制度进行大规模的优化，但是在评价过程中更多的凸显工作“质”的一面，也同样是一种可行的优化途径，且对KPI绩效考评体系并不会产生根本性的影响。

2. 明确价值取向和职责

价值取向和职责的明确，始终是企业绩效管理工作中的重点和难点问题。然而，正是这个老生常谈的问题，却普遍而广泛地存在于我国企业的经营和管理之中。如果企业自身都没有明确的价值取向以及职责划分，那KPI作用的发挥就成了无源之水、无本之木。

一方面，我们必须进一步明确员工的工作职责，并以此为基础开展绩效评价工作。

而另一方面，明确的价值取向也同样是国内企业实施KPI绩效考核的根本所在，如果一家企业连基本的价值取向都不清晰、明朗的话，那么KPI绩效考核也就失去了最终的方向，所采取的考核活动必然由于最初目标的混乱而流于形式。

与此同时，管理层作为KPI绩效考核的主要执行者，其职责的明确也尤为关键。因此，管理层的交叉监督是保障KPI绩效考核能够真正意义上地发挥出预期作用的基础，值得我们给予应有的关注和重视。

除此之外，考核成本的问题也同样是我国企业的管理者所广泛关注的问题，但是只有必要的投入才能够获得相应的收益，因此企业必须要舍得支付考核成本。从经济学角度对这一问题进行分析，那么则意味着管理所带来的效益要高于其投入，这样的管理行为才是有意义的。

然而，更多的企业家往往会对投入大量的时间成本、劳动资源成本以及其他各项资源成本而感到困惑。实际上，KPI实施过程中所带来的短期效益下降并不意味着投入是没有价值的，大量国外案例都证明了KPI绩效考核对于企业长期盈利能力的提升所具有的重要积极意义。因此，国内企业的管理者们，仍然需要对KPI给予更多的耐心。

3. 实行绩效责任连带制度

从目前我国企业管理的现状来说，绩效连带制度的应用还较为少见，这也是企业责任管理脱节问题突出的根本原因之一。

这里我们以A集团的绩效考核为例。A集团质监部门在2017年5月的一批次冰箱产品流水线检查中，由于质检人员工作的失误，导致一个批次106台质量不合格冰箱流入下一生产环节，对整体生产计划带来了严重的负面影响，直接导致成品率下降了0.2个百分点。根据A集团的规定，这是严重的生产失误行为。

然而，在当月绩效考核中，这名质检员的KPI考核结果为98.1分，基本上接近满分100分。针对这一结果，管理层要求重新审核KPI绩效考核结果 。

A集团人力资源部门通过对该质检员上下游绩效影响因子的排查，包括组长、分公司经理、公司经理以及总监在内的中层领导的逐层审查，根据实际情况调整了该质检员的绩效评分，并对连带关系的管理层人员的绩效数据也同样进行了调整，质检员的最终绩效数据为71.4分。

而通过这次绩效考核事故的调整，A集团流水线管理工作的整体水平得到了极大的提升。

A集团的这个案例中，实际上就是绩效责任连带制度的有效应用，直接以上下游部门的绩效目标决定负责人的绩效任务，为整体绩效目标的贯彻和落实提供了强有力的支持。

实际上，绩效责任连带制度在企业KPI考核中的有效应用，是强化企业综合管理水平、提升企业整体绩效的可行途径。

而行政人事部门同样应积极主动的审核员工绩效数据，并将其和上游、下游环节的绩效进行仔细的对比，从而保证企业底层员工和中层管理人员、高层管理人员在绩效上的一致性，进而为绩效考核监督工作的顺利开展奠定坚实的基础。

KPI绩效考核制度对于任何企业来说都是非常有必要的，但是最为关键的问题在于，如何将KPI真正意义上的实现本土化处理、如何让KPI和企业的实际情况相结合。

我们一方面不能将管理中所客观存在的所有问题都归结到KPI的应用上；另一方面也同样不能忽视明确的目标、价值取向以及可行的配套制度对于实施KPI制度的重要作用。

我们只有从中国市场的特点出发、从企业的经营特征出发，去除KPI尖锐的“棱角”，才能够让这套经典的管理制度“入乡随俗”，取得预期的效果。