绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法，其对于企业管理的重要性已经得到普遍的认同。相当多的企业都非常重视绩效考核，然而，遗憾的是，真正通过绩效考核实现预期目标的企业却不多，大多数企业的绩效考核不是流于形式，就是中途夭折。多年经验总结，绩效考核失败的原因是多方面的，其中，企业没有重视绩效考评的结果的运用是其中主要原因之一。那么，企业管理中，究竟该如何运用绩效考评结果呢？

华恒智信分析员经过多年咨询经验和专业理论研究，总结如下几个主要的绩效考评结果使用途径：

第一，发现问题。

企业绩效考评最根本的目标是改进绩效，而想要实现绩效改进，首先就得明确改什么，也即明确问题。只有明确了问题是什么，才能通过对问题的处理，最终实现绩效的改进。而对于绩效考评结果的应用，首当其冲的自然就是发现问题。

通过设立科学合理的绩效考评体系，运用公平公正的考评方法，确保绩效考评结果的公平合理。再主要针对绩效考评结果中，没有考评结果实现绩效要求的地方，进行深入反思检讨，发现企业和个人的可以改善的问题。这些问题主要是内部原因，且可以通过制度的改变，或者人员培训等方式进行改善。

在针对绩效考评结果发现问题环节，要做好与员工的绩效沟通。其实，这也给了员工定期与上级进行沟通，帮助主管与员工之间建立绩效伙伴关系的机会。通过沟通，实现现代绩效考核强调的双向性。

对于企业绩效问题，可以通过对企业环境、企业制度等方面的完善和改进，提升企业的整体绩效。而对于员工绩效问题，根据绩效考评结果，鉴别是员工能力不足还是态度不端正，实施分别的措施。针对能力不足，通过绩效辅导和针对性的培训，改善知识，改善技能和改善员工的经验，进而达到提高员工的能力，从而最终改善绩效。针对态度不端正，通过更多的激励、惩罚措施，改变员工的态度，最终改善绩效。

第二，引导员工行为、激励员工。

绩效考评结果有引导员工行为、激励员工的作用。针对对企业期望的员工行为和结果的考评，并通过最终考评结果的公开和反馈，可以达到引导激励作用。

比如下面的一个小案例：

国内一家著名的钢铁公司，在三峡工程招标当中，由于某项指标过低没有中标，回来之后集团公司给炼钢分厂下达一道命令，要求他们在一个月之内必须将指标提高上来，但是事情过了半年这项指标仍然没有变化。集团公司没有采取简单的行政办法，将炼钢分厂的厂长解职，而是派了小组进行实际考察，看看为什么事隔半年，这项指标还没有提高上来。小组成员在考察中发现，集团公司对分队的考核是70％的数量指标，30％的质量指标，这样炼钢分厂就宁愿放弃30％的质量指标，追求70％的数量指标。因此调研小组给集团公司写了一个报告，将分厂的考核指标调一下位置，结果只用了一个月，这项指标就上来了。

上面的案例既是通过绩效考评结果发现问题，解决问题，改进绩效的案例，也可以看出来绩效考评体系的建立和对结果的公开和反馈，可以有效地引导员工的行为。考核就像一个指挥棒一样，有什么样的考核项目，就会有什么用哪个的员工行为。反过来讲，如果一家企业想要改变员工的行为，就要改变考核的项目，并公开考核结果，并及时对员工进行反馈。考核是引导员工行为符合组织目标的有效方法，一定要充分利用好绩效考评结果发挥好这个作用。

第三，制定员工的绩效改进计划。

根据绩效结果反馈出的员工的问题，除了给出改进意见，最关键的还是要制定绩效改进计划。制定绩效改进计划一方面是帮助员工提高能力，另一个方面是为了下一个绩效周期做好准备，设立新的改进目标，一方面让员工产生压力，努力去改进自己的绩效；另一方面也用于确定人员是否与岗位匹配，进而为安排岗位调配、职位管理等提供依据。

具体做法是：管理者与员工要在对存在的不足达成共识以及对考核结果分析的基础上提出改进措施。根据改进措施和员工的实际情况制定针对性的改进计划，以帮助员工在未来的时间内做得更好。

在这个过程中，管理者作为员工的绩效合作伙伴，以“帮助者”和“支持者”的身分，与员工一起共同制定绩效目标，共同探讨成功的办法，共同分析实现目标的障碍和困难并排除之，最终实现“投资于人”的目的，使绩效管理落到实处。

第四，岗位调配和职位管理

岗位调配主要针对绩效考评结果不良的员工，其绩效考评不良的原因是人岗不匹配。许多企业都有末尾淘汰制，但是业绩不好员工很可能不是能力不行，也有可能是与岗位不匹配。企业招聘和培养一个员工是非常不容易的，这部分的成本也很高，因此对于绩效差的员工，企业设置缓冲期，对末尾员工进行再培训，再到企业内部劳动力市场竞争上岗，调整到合适的岗位工作，如果竞争不到合适岗位，才终止劳动关系，这样既不违法，也可以引入竞争机制，节约企业成本，促进企业发展。

而职位管理包括培训计划、职位调整、职等调整等，主要是针对绩效特别好的员工。因为这部分员工的绩效考评结果出众，可以相信其可以承担更重大的责任，作为核心员工来培养和激励。通过给予其职业发展晋升的机会，一方面留住员工，另一方面也是建设企业人才梯队。

第五，利益分配。

利益分配主要包括：薪酬调整、奖金确定、精神鼓励。

把绩效考评结果同岗位调整、职位管理和薪酬挂钩，实则是把让员工重视绩效考评，使得绩效考评的结果真正能引导员工的行为。许多企业绩效考核工作流于形式，员工积极性不高，甚至对绩效考评产生抵触情绪也是因为绩效考核结果没有与薪酬、晋升和培训相挂钩的原因。

其实，企业除了基本工资以外，还有奖金还有业绩工资等。奖金一般与人员的日常表现和对企业的贡献相关；而业绩工资则是直接与员工个人业绩相关的。这都是绩效考核结果的普遍用途。它是为了增强薪酬的激励效果，在员工的薪酬体系中部分与绩效挂钩，薪资的调整也往往由绩效成果来决定。从而，真正让员工重视自己的绩效，避免了在许多企业中绩效考评状况：考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作也没有必要联系。更与企业经济效益和发展不沾边。在这种状况下，管理者容易在考核工作中违背本应遵循的原则甚至错误地执行考核结果；员工则会惧怕、逃避和拒绝考核。从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响到企业的士气和战略。

第六，员工培训。

在员工培训上，绩效考评的结果用于发掘员工培训需求，作为培训开发有效性的判断依据。

现在的企业越来越重视培训，也越来越在培训上下功夫，很多著名的企业都有这种培训理念。松下幸之助曾说，培训很贵，但不培训更贵。意思就是说，表面上看培训是花了很多钱，但是如果你不培训，所支付的成本可能会更大。企业重视培训，是一个大的趋势，而且这对企业竞争优势的提高具有非常好的战略意义。当然培训也不一定是越多越好，因为它是一把双刃剑，盲目地做很多培训，对员工的能力没有什么效率，对于企业的发展也没什么效率。那么，企业对于员工到底应该进行哪些培训呢？就可以通过分析绩效考评结果来寻找得到。也就是说通过考核，找到员工现有的能力表现，和我们所要求的能力表现之间的差距，差什么补什么，知识不足的补知识，能力不足的去提高他的能力，经验不足的去积累经验。到此，可以确定并开发出真正员工需要的，员工培训后，可以给企业带来积极影响的培训课程。

首先，是用于新员工的转正、定级。

对于新入职的员工，为了避免招聘面试环节的识人风险，企业往往也会有在岗测试制度。对新员工在岗测试期间的表现同样会进行绩效考评，主要考察其绩效、能力和态度。在在岗测试期结束之后，其绩效考评结果往往作为新员工转正、定级等等的依据，也是主管了解新员工特长、能力等等的主要依据材料。

第二，衡量招聘和甄选的有效性。

企业会有很多招聘活动，不断有新人来应聘，那么招来这些人，到底合算不合算？我们举一个简单的例子：这个部门就是张三和李四两个人，张三一年的总收入是21万，他一年能为企业创造200万的利润。李四一年的总收入是14万，他一年可以为企业创造150万的利润。这两个人如果只能留一个，你会选择谁呢？从单位工资所创造的利润来看，用李四要比张三更合算，只要用1.33个李四花18.2万就能创造200万的利润。有了这个计算结果，对张三就有两选择，要不将工资降到18万，要不令其将创造的利润提高到220万。简单来讲，这两个数据在企业中随时可以拿到，一个是已支付他的报酬，一个是他已创造的效益，通过这两个数据一比，你就可以得到结论。如果你要是看绝对值，那张三比李四好，如果你要看相对值，李四就比张三好，有了这样的比较结果，就可以帮你作出选择，到底留张三还是留李四。