解决社会问题，我们第一个想到的往往是政府福利部门。另外，向弱势群体施以援手也日渐成为企业社会责任（CSR）的主要工作之一。不过，社会企业的出现，让问题有了第三种解决方式。

    社会企业是帮穷人依靠自己的能力去赚钱的企业。用市场机制而非资源再分配解决社会问题，社会企业家利用商业领域的经验、思维模式和资源，实现社会价值最大化，而非利润最大化。

    今天文章的作者是社会企业ARZU创始人康妮·达克沃斯，她分享了通过制造、销售阿富汗编织地毯，从而改善阿富汗女性生活质量的宝贵经验。

    2003年，作为美国代表团的一员，我第一次访问阿富汗。该代表团专注于提高女性生活质量，而我尤其对女性的经济赋权感兴趣。我最初想法是建立围绕某种产品的商业模式，阿富汗女性可以生产该产品，在我们的帮助下销往美国，获取利润。

    旅程开始前，我对于自己即将要面对什么毫不知情。阿富汗很危险，飞机降落喀布尔时关闭了灯光，我们是开战后被允许在当地过夜的第一组平民。当地村子没有电，因此很难建立一个有照明设备的工厂。女性仍旧被视作附属品，不能在外工作。如何用我的计划赋予她们经济权利变得毫无头绪。

    访问结束前一天，护卫队停在了一家满是灰尘的NGO商店门口，给我们10分钟购物。商店里大部分商品都是小装饰品，为数不多的高级货是当地手工编织地毯。我买了4小块地毯把它们带回芝加哥的家中。对地毯一无所知的我开始研究这个行业，我发现世界上几乎没有其他行业如此依赖童工和奴工。

    ARZU创始人康妮·达克沃斯

    因此，建立一家负责任、可持续的企业，只招聘成年人并人道地对待他们的想法很有吸引力。阿富汗编织地毯历史悠久，大部分工作由女性在家完成，但其利润流向中间商。如果想给编织者更高的工资，我们必须取消中介。在发达国家，阿富汗地毯拥有巨大市场，一幅大型手工羊毛地毯售价可达8000美元。看起来，这种财务模式与文化契合度相匹配。

    2003年夏，我成立了非营利机构ARZU，并着手建立一个全新的、对社会负责的供应链。ARZU在阿富汗波斯语中的意思是“希望”。

    “社会企业”这个词在当时并不普及，我称之为“自给自足企业”。虽然我们接受捐款以支持运营，但长期目标是有所盈余。13年后我们仍旧没有盈利，这足以证明实现它的困难程度。但我们有充分证据证明，受雇于我们的阿富汗女性，所在社会和家庭看待她们的方式确实发生了转变，她们的生活水平已有明显改善，收入大幅提高，其中大部分人有了手机。我们相信，无论在发展中国家或是像美国这样的发达国家，无论在贫困的城市或农村地区，这种基于行为经济学的模式，均适用于其他产品和贫困人群。这一切都始于一份工作。

    创业缘起

    从少年时期开始，我就被商业世界深深吸引。德克萨斯大学毕业后，我进入沃顿商学院，之后几年在石油行业工作。我于1981年加入高盛债券部门。1990年，公司首次任命了4位女性合伙人，我是其中之一。20世纪90年代末期，我帮助高盛启动电子交易业务，后来这项业务被剥离。受到创业热潮影响，我开始考虑之后要做什么。

    “9·11”事件发生的时候我正好在纽约，对于我和远在芝加哥的家人来说，那都是可怕的一天。我的4个孩子当时最小5岁，最大11岁。我意识到是时候做出改变了：我选择在46岁退休，几个月后受邀加入美阿女性委员会。该委员会关注阿富汗女性，是两党公私合作模式。作为“业务代表”，我优先考虑的是阿富汗的经济。

    阿富汗经济需求的规模不好推测，但我很快确信，慈善团体和外国援助并没有奏效。大多数为阿富汗人提供的援助甚至从没离开美国，它们以佣金和费用的形式流向各承包商和分包商。从我的4次访问来看，美国在阿富汗花费的数十亿美元收效甚微。即便是经营有方、用心良苦的慈善机构也往往是单线程强调某一方面，例如教育或健康，而不是从根本上把扶贫作为工作重心。当地人需要一个能全面解决系列问题的生态系统，我相信建立能自行成长的本土企业会更有希望带来改变。

    要建立一个靠销售地毯的自给自足企业，首先要了解产品与市场。原来，在编织技术外，很多因素影响了地毯的“品质”：图案、颜色、染色、修饰和基础毛料，这些都是复杂供应链中的变量。ARZU想要雇用的编织者，只是整个链条中的一个环节。想把这件事做成，我们必须参与整个进程中的每个步骤。

    三足鼎立

    随着对当地环境和产品的了解逐步加深，我们愈发雄心勃勃。我们希望建立一种可持续的商业模式，将报酬优厚的工作与某些特定行为联系在一起。随着时间推移，这些行为将会改变文化常规，关键在于与男性家族首领谈判达成的 “社会契约”。

    如果某个家庭想为ARZU工作，他们必须同意以下条件：包括女孩在内，所有儿童入学全日制公立学校、家庭中所有成年女性从家族宅院中“解禁”、参与ARZU的识字课程或在怀孕期间到诊所就诊。尽管这些村庄拥有就近的诊所，但是即使有出血过多致死的危险，家族也不愿妇女去做产前检查或去诊所分娩。我们把女性接受教育和学习医疗卫生的奖励变成是一份工作，许多发达国家也采用该方式。

    赚钱能力、教育和医疗服务成为支撑这个组织的三条腿。我们学习如何购买羊毛、如何签署染工合同、如何创造出最畅销的地毯图案，与此同时，我们还必须安排陪护，用四驱车辆帮助孕妇往返于家与诊所。我们的方法奏效了：自2006年发起医疗服务倡议至今，在孕产妇死亡率最高的国家之一阿富汗，我们的员工无一人死于分娩，在生产过程中也无任何新生儿死亡。据统计，我们的项目已经帮助超过800位婴儿出世。

    我们将设计思维应用于项目更长远的目标上。农村女性作为我们服务的对象，我们希望站在她们的角度看问题。举例来说，你也许会这么想，为提高怀孕女性就诊率，须建医院或培训医生。但是在阿富汗农村，真正的问题出在深层次的文化常态（没有女性陪护的陪同，女人不可以离开家）和后勤保障（交通安全和预约追踪）上。着眼于生活，用设计思维建造一个与她们真实生活相适应的体系——这是我们所做的。

    找到合适的商业模式之后，我们要密集地、挨家挨户招聘编织工人。在每个村子，我们的代理人首先会与部落长老们见面，向他们解释我们的概念，并得到工作许可，然后代理人团队会挨家挨户敲门。阿富汗是一个性别区隔社会，根据早前经验，只有女性代理人能与当地妇女谈话。我们解释了不会等到毛毯卖掉后再付工资（通常延迟数月），而是按照当地市场汇率付款。次级品是卖不出去的，为鼓励工人不走捷径、不犯错误，完成质量最高者会得到50%的奖金。刚开始人们都心存疑惑，但在一批工人讨论她们得到的奖金后，消息迅速扩散，更多的家庭想要参与进来。现在我们有一份编织工人的候补名单。

    除了给编织者提供工作以外，ARZU运营3个幼儿园，在社区中心为公立学校的12年义务教育提供英语和计算机的辅助课程，这些对所有人开放。

    讲好故事

    成立ARZU时，我认为制作地毯过程中，供应链和地面运营环节是比较困难的部分。但是，我们最大的挑战不在阿富汗，而是美国的地毯营销与分销。除了我作为CEO义务工作以外，我们只有3名美国雇员，他们负责设计、分销与数据环节。

    地毯行业高度分散，有数千个分销商和零售商，要一一建立联系非常耗费人力。我们不得不在极低的预算下建立品牌，一次洽谈一名客户。我们通过多种渠道销售地毯，其中包括室内设计师和商业设计公司，他们会将地毯推荐给承担社会责任的企业，将其用于办公室布置，但这些也是分散市场。当然，我们也有直销。

    我们的地毯得过几个设计大奖，一组著名建筑师（包括罗伯特·斯特恩、弗拉克·盖里和已故的扎哈·哈迪德）将所设计的现代图案赠予我们以示支持。与其他手工编织地毯相比，我们在价格上很有竞争力，而且顾客意识到自己所做的事是符合人道精神并对社会有积极影响。ARZU的品牌故事对消费者有很强的吸引力，但讲故事是个技术活。

    现在，我们的利润已经100%覆盖商品的成本以及所有社会项目。我们不设推广人员，也不主动募集资金。尽管还没实现，我想专注于证明高质量、符合道德产品的销售量足以使其自给自足。幸运的是，一直以来部分私人基金会不时帮助我们弥补资金缺口。但由于分销须花费很长时间，我们目前仍然资金不足。

    ARZU的规模相对较小，我们在阿富汗雇用了55人负责运营，约有至少400名妇女负责编织，还有150名妇女负责计件工作。其中，30%的编织工是寡妇，她们的丈夫被塔利班杀害或在战争中死亡。大部分妇女在巴基斯坦的难民营里待过多年，为数不多返回阿富汗。与ARZU共事后，我们密切追踪了她们的生活情况。平均来看，编织工的收入比阿富汗平均收入要高68%，该数据包含了城市男性收入。在工作的第一年，她们的工资用于支出基本生活用品，如食品、服装和鞋子。第二年，工资通常开始用于偿还债务。其中一小部分用于节日为孩子购置玩具（在阿富汗，大部分孩子从未收到过礼物）。随着时间推移，这些收入成为幸福生活的物质保障。现在，55%的家庭拥有自己的住宅，有一户甚至买了汽车。

    物质保障之外，其他方面也有了显著变化。所有的编织女工现在都能识字了（90%的阿富汗女性仍是文盲），为了给下一代创造机会，其中20%的女工把一名孩子送入大学。工作和挣钱带来自尊，这些女性是家中的顶梁柱，她们可以经常出门，现在许多人有了收音机，能获知更广阔世界的消息。更为重要的是，家族成员或村子首领的男性，在看待女性的观念上发生了改变，我们的团队常听到这些说法：女性是能干的人或“与村子中的其他男人一样”。

    无论是中东或非洲的发展中国家还是芝加哥南部，我们认为这种模式都能适用。一旦证明了它能够在运营条件恶劣的阿富汗农村实现盈利，它就应该可以被复制和延伸到世界上的任何地方。关键是要确保你所生产商品的市场广阔，而且已有买家需求。这种模式无法应用于旅游纪念品和小装饰品，建立一个消费者品牌很费钱，而且你需要反方向努力：不是2C，而是从2B开始，成为别人供应链中的一环，这样可以促进就业，帮助全世界数以百万人改善生活。