一谈及人力资源管理的战略定位问题，最常听到的答案是：我们要成为业务伙伴。很多同行甚至把这样的定位视为人力资源管理工作的最高境界。

    事实上，这样的定位只能把HR置于一个从属的地位：试想如果你是一个业务伙伴，这意味着业务的成败于你没有太大的关系，因为你只是一个伙伴而已，而不是最大的责任人。

    HR即是业务的一部分，而且是非常重要的一部分，因为所有的业务都是要靠人去完成的，准确地说是要靠人才去完成的。举个例子：一流的战略如果由三流的人才去执行，结果只能是三流。而三流的战略如果由一流的人才去执行，结果一定是一流的，原因是一流的人才会将三流的战略调整为一流战略。

    所谓思路决定出路，一个真正优秀的HR从来都不是只想到自己专业上的事情。以招聘为例，优秀的HR不应该只看到每年的招聘人数，也不应该是诸如人均招聘成本、花了多少钱办了多少事之类的指标，所有这些新招聘进来的人在一年以后的绩效评估中优秀的比例有多少？这些新人在一年内又有多少离开了公司？这些有关效果的指标才是业务所真正需要的。

    有的HR抱怨公司的老板不重视HR，事实上所有的重视都是要靠自己争取的，只有也只能是当HR对业务的贡献和其它业务部门一样重要时你才可以得到老板的重视。重视与否总是与价值相对等的，一个不理解业务的需求，不以业务为导向的人力资源是注定不会得到老板重视的。

    人力资源管理者需要回答以下问题：你所处的这个行业的竞争态势如何？本企业在行业中的地位如何？未来几年的发展趋势是什么？本企业在未来3～5年最大的挑战是什么？我们的目标是什么？为了实现这样的目标，我们需要什么样的人才？这些人才存在于哪些地方？我们如何才能够吸引他们加入进来？现有人才的水平如何？我们如何才能提高目前这些人才的水平以达到业务的需要？

    回答好这些问题仅仅依靠专业的招聘、培训与薪酬知识是不够的，更多的时候需要HR的负责人忘掉自己的专业，进而以对行业的洞察力和长远发展的趋势的认识来把握企业里最重要的因素。