1.学习，而非只是培训

    在开展领导力开发项目之前，是否应该通过严谨的评估，让领导者们真正了解自身的学习需求及优先顺序？与其让领导者不断参加未必切合需求的培训课程，何不让领导者自己主动收集学习材料？

    学习其实跟狩猎很像，在这个时代，相较于正式的课堂学习，人们更多从书本、文章、博客、网页，乃至更多样化的信息来源学习。当人们主动搜寻、过滤并吸收所需的信息时，学习效果要远比被动学习好。

    2.去除“非生产性”的行为

    有效的领导行为和习惯的养成，并非一朝一夕就能做到，而是经年累月形成的。然而，当无数的课程、学习内容、信息层层叠加，经常会出现不连贯和混淆。为了纠正这些问题，大多培训工作者会选择再加上一次培训。

    其实，可以考虑另一种做法：反培训。反培训的关键词是“简化”——去除那些不必要的习惯和行为模式，还原到最本质的内容。简而言之，即辨认并去除那些没有价值的工作和行为。鼓励领导者做出精确的选择，将能让培训事半功倍。

    3.让员工“领导”领导者

    由于基层员工与组织的实际运营零距离接触，因而更了解领导者每一项行为的影响和后果。换句话说，员工就是领导力开发的直接利益相关者或“客户”，也最有资格对领导者的行为进行观察、反馈和监督。

    将员工纳入领导力开发体系中并不是件难事。首先，企业管理者向员工陈述自己的行为改变意向，并与员工分享学习内容和关注点；其次，设立一个简单的平台(电邮或社交网络都是不错的选择)，让员工对领导者的行为提供反馈；最后，请领导者每周召开一次简短的会议，评估自己行为改变的进展。通过这种方式，领导者能找到自我改变的动力，并于必要时修正方向。

    4.避免陷入技能的“数量迷思”

    作为学习与发展专业人士，常常以为自己的价值在于源源不断地带给员工新的知识、技能和行为模式，即技能的“数量迷思”。

    在具体的培训工作中，必须终结这种“数量迷思”，破除“多就是美”的想法，找出那些对员工的工作效能真正关键的技能。首先，要让关键内容更加具体、切合实际，而不是一味添加新内容；其次，应向领导者们具体描述(用精确、可衡量的方式)每一阶段的成功是什么模样，并依此重新组织培训模块、课程和学习方法；最后，培训内容必须和实际领导工作紧密挂钩，帮助领导者在工作中体现出进步，从而让学习真正起到效果。

    其实，一个好的领导力开发项目，只需要注意4点：尽量简单；尽量精确；关注效果，而非数量；让领导者们自我评估，自我掌控学习内容和学习方式。