近日，某杂志进行了“中国制造企业管理培训”的调研，共有217名制造业高管参加，其中近九成是部门经理以上职位，所涉及的业务部门包括人力资源、财务、销售、技术等。
 
    调研结果显示：华为是中国制造企业构建学习型组织的“榜样”——50%的受访者认为，华为是最符合学习型组织的企业，其次为海尔（16%）。
 
    同时，调研结果也显示，中国制造业构建学习型企业时有开放的意识，，但缺乏适宜的方法。比如，37%的受访者认为自己的企业“完全符合学习型组织的要求”，但是同时也有27%的受访者认为，自身所在的企业在“有定期与外部机构进行交流、学习的制度或活动”方面做得“很不好”。
 
    结果还显示，由于缺乏构建学习型组织的具体方法，企业在创新等方面也会存在障碍，比如在“公司、部门有正式的流程评估新想法和新方法”这一选项上，有25%的受访者选择了“完全不符合”。
 
    而在企业培训方面，只有14%的受访者认为自己的企业在“从员工入职到晋升、发展，有详细的培训计划和培训内容”方面做得很好。
 
    软硬结合，是构建学习型组织的理想方式。但对于处于不同发展阶段，和不同规模的企业，甚至企业内部不同职能模块，都得分为论之。吉远慧认为，对于传统制造业流水线上的工人来说，需要更多的机制保障。而对于核心的技术研发创造部门，领导力、文化和激励机制同等重要，甚至在氛围的塑造方面会更重一些。
 
    现如今，大多数企业停留在意识、意愿层面，比如构建学习氛围，愿意听取员工的想法，但在实际操作流程、手段、机制方法和效率上是不足的。
 
    而关于受访者对企业提供的培训不满的结果时，有几种可能导致这个结果：一、企业和领导者认为培训是后续的工作，眼前的事情是先做业务；二、找人和用人，依然是企业里现在最紧迫的事情。他们还是把眼睛放在找到合适的人，挖到合适的人上面，而不是费时费钱的培训；三、企业提供的培训机会与员工需要的不匹配，可能是没筛对人，或者培训方式、手段不合适。
 
    好的机制总是在员工产生更高“期望”之前就能做出新的管理动作，提升员工参与感。期望值不同，员工的感受度也不同，而感受度不同，员工内心的受挫感就不同。如果企业从激励机制到文化有相应的管理方法做到始终略高于期望值，就会催生更多的优化提升。