你必须知道的人才管理三维
2016-02-14 09:29:14 来源:围一桌 作者:未知 浏览46次
业务高歌猛进，员工规模膨胀，但队伍的战斗力却不断下降，人均效益持续低迷。这种情况，一旦行业遇到“冬天”，企业就会“一夜回到解放前”。这一问题的核心在于中国企业普遍强调规模，大而不强，虚胖严重。大量不合格员工充斥在岗位上，这将成为企业发展的沉重包袱
互联网时代充分强调人力资本，多次“人才战争”的爆发，使得人才管理被渲染的神乎其神。小编认为，实际上，人才管理无外乎三个维度：
一、数量
数量，人力资源术语称为“编制”，“定编”是人力资源非常重要的一项工作。衡量一家企业的人才数量，常用的指标有：关键岗位需求预测；空岗率，空岗时间等。
人口红利是中国经济30多年高速增长的重要因素。我们在访谈一些企业家时，他们直言2010年之前企业经常采取“人海战术”，以数量弥补质量的不足，这不仅仅体现在基层操作岗位，高层岗位也普遍存在这种情况。一位连锁企业总裁提到：
我们近几年一直保持100%的增长速度，在全国各地开设分公司，而公司根本没有这么多合格的“封疆大吏”，怎么办呢？我们就采取“搭班子”的方式。我们要求总经理必须“一精二懂三会”：一精是指精通营销，不理解用户，不熟悉市场，根本就无法胜任总经理，所以在公司里有不成文的规定，所有总经理必须营销出身；二懂是指懂财务，也就是总经理必须会算账，不要求你财务精通，但至少大的逻辑关系，一些概念要懂，比如存货周转率，这些经营意识你要知道，你不懂就不合格；三会是指会带团队，你能够带出一支凝聚力强、敢打硬仗的队伍。
从这个角度看，我们任命的很多总经理是“瘸腿”，为了快速开疆拓土，我们就为这个总经理配备两个强有力的“副总经理”，协助他管好公司。这也成为公司现阶段既定的“用人策略”，我们“以三当一”，通过搭班子，优势互补，确保业务稳健、快速扩张。
二、质量
质量，人力资源术语有“任职资格”、“胜任力模型”等。衡量一家企业的人才质量，常用的指标有：人才充足率，人效，人力资源费率等。
随着我国人力成本高企，近几年“人海战术”显然已经完全行不通了。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中明确提出：抛弃了“人力是最重要的财富”的旧观点。在实现公司转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。
所以公司必须把合适的人请上车，把不合适的人请下车。一家企业的人力资源情况如下：
最近几年，我们公司面临前所未有的发展机遇，员工队伍也以上万的速度急剧增长，例如我们2011年公司招聘了近20000人，但效率却直线下降。据人力资源部统计，四大核心产品线2年以内的员工占比均高于40%，有一个竟然高达60%。但同时安卓、iOS工程师考试，60％的新员工不及格；原来一个项目组10个人做的工作，现在要20个人来做，而工作量并未增加；产品交付质量下滑，客户投诉增多，满意度下降，很多优秀的项目经理、项目总监天天救火、擦屁股。
这种现象很普遍：业务高歌猛进，员工规模膨胀，但队伍的战斗力却不断下降，人均效益持续低迷。这种情况，一旦行业遇到“冬天”，企业就会“一夜回到解放前”。这一问题的核心在于中国企业普遍强调规模，大而不强，虚胖严重。大量不合格员工充斥在岗位上，这将成为企业发展的沉重包袱。
三、结构
结构，即员工的构成，表现在各层级、各类别员工的比例。衡量一家企业的人才结构，常用的指标有：各层级管理人员的比例、生产（业务）人员与非生产（业务人员）的比例，关键族群（岗位）占全体员工的比例等。各体系发展阶段不同，关注的指标也会有所差异。
我们发现60%以上的企业存在人才的结构化矛盾，即“员工冗余与人才短缺并存”。企业要健康，就必须加速“血液循环”，简单说就是“大量招募，大量淘汰”，一方面果断、快速开展人才盘点，把不合适的员工请下车；另一方面加快招聘，把合适的员工请上车。
一、数量
数量，人力资源术语称为“编制”，“定编”是人力资源非常重要的一项工作。衡量一家企业的人才数量，常用的指标有：关键岗位需求预测；空岗率，空岗时间等。
人口红利是中国经济30多年高速增长的重要因素。我们在访谈一些企业家时，他们直言2010年之前企业经常采取“人海战术”，以数量弥补质量的不足，这不仅仅体现在基层操作岗位，高层岗位也普遍存在这种情况。一位连锁企业总裁提到：
我们近几年一直保持100%的增长速度，在全国各地开设分公司，而公司根本没有这么多合格的“封疆大吏”，怎么办呢？我们就采取“搭班子”的方式。我们要求总经理必须“一精二懂三会”：一精是指精通营销，不理解用户，不熟悉市场，根本就无法胜任总经理，所以在公司里有不成文的规定，所有总经理必须营销出身；二懂是指懂财务，也就是总经理必须会算账，不要求你财务精通，但至少大的逻辑关系，一些概念要懂，比如存货周转率，这些经营意识你要知道，你不懂就不合格；三会是指会带团队，你能够带出一支凝聚力强、敢打硬仗的队伍。
从这个角度看，我们任命的很多总经理是“瘸腿”，为了快速开疆拓土，我们就为这个总经理配备两个强有力的“副总经理”，协助他管好公司。这也成为公司现阶段既定的“用人策略”，我们“以三当一”，通过搭班子，优势互补，确保业务稳健、快速扩张。
二、质量
质量，人力资源术语有“任职资格”、“胜任力模型”等。衡量一家企业的人才质量，常用的指标有：人才充足率，人效，人力资源费率等。
随着我国人力成本高企，近几年“人海战术”显然已经完全行不通了。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中明确提出：抛弃了“人力是最重要的财富”的旧观点。在实现公司转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。
所以公司必须把合适的人请上车，把不合适的人请下车。一家企业的人力资源情况如下：
最近几年，我们公司面临前所未有的发展机遇，员工队伍也以上万的速度急剧增长，例如我们2011年公司招聘了近20000人，但效率却直线下降。据人力资源部统计，四大核心产品线2年以内的员工占比均高于40%，有一个竟然高达60%。但同时安卓、iOS工程师考试，60％的新员工不及格；原来一个项目组10个人做的工作，现在要20个人来做，而工作量并未增加；产品交付质量下滑，客户投诉增多，满意度下降，很多优秀的项目经理、项目总监天天救火、擦屁股。
这种现象很普遍：业务高歌猛进，员工规模膨胀，但队伍的战斗力却不断下降，人均效益持续低迷。这种情况，一旦行业遇到“冬天”，企业就会“一夜回到解放前”。这一问题的核心在于中国企业普遍强调规模，大而不强，虚胖严重。大量不合格员工充斥在岗位上，这将成为企业发展的沉重包袱。
三、结构
结构，即员工的构成，表现在各层级、各类别员工的比例。衡量一家企业的人才结构，常用的指标有：各层级管理人员的比例、生产（业务）人员与非生产（业务人员）的比例，关键族群（岗位）占全体员工的比例等。各体系发展阶段不同，关注的指标也会有所差异。
我们发现60%以上的企业存在人才的结构化矛盾，即“员工冗余与人才短缺并存”。企业要健康，就必须加速“血液循环”，简单说就是“大量招募，大量淘汰”，一方面果断、快速开展人才盘点，把不合适的员工请下车；另一方面加快招聘，把合适的员工请上车。
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