再好的规划也要靠人来落地实现。如果您找到了最优秀的那个人，看起来他的薪水要求很高，但如果他一个人顶10个、50个人，那么成本就很低了。
 
    当然，首先您得有规划，您得想明白做什么事情以及怎么做，这样您自然就知道应该找什么样的人去做。
 
    找人，其实和您的战略思考深度关联，如果没有深入的思考和规划，就急匆匆的去找人，那么得到的结果只能是：
 
    1、您不知道需要什么样的人。
 
    2、您不知道您要的人在那里。
 
    3、这样的人哪些是最优秀的。
 
    4、您没办法说服那些优秀的人加入您的团队。
 
    那些适合你的优秀的人才，大部分都是被动求职的，他们过去的业绩表现一般都不会太差，在某个领域有着深厚的积累和沉淀，除非公司原因导致主动求职，一般情况下都是被现在的公司保护的很严密，有些深得上司及老板的器重和信任。
 
    要说服这些优秀的人加入您的团队，首先要求您的战略方向、愿景抱负能打动他。如果您的愿景不比他现在的企业更大，您很难笼络那些野心勃勃、自我驱动很强的优秀人才。
 
    2014年我成功帮助一家千亿集团企业寻访到其农业食品产业最适合的CEO，后来总结能够顺利完成引荐的主要原因在于：我跟他电话沟通的第一句话就是，以您在农牧食品行业这么多年的经验，有没有更好的商业模式在这个领域创造出比您现在的这家公司更优秀的企业。该候选人在前家单位已经服务二十多年，在他的带领下，公司从几个亿的营收增长到现在将近800亿的规模，如果没有更恢弘的愿景、更有挑战的事业，候选人是不可能与我多交流半句话。
 
    对于发展中企业要找人，光靠恢弘的愿景是没有用的，因为再恢弘的愿景，在没有做出来之前是没有任何说服力的。反而极有可能被别人质疑为忽悠、骗子。
 
    小米公司尝试人雷军在组建硬件团队的过程中十分痛苦：
 
    雷总找了一个人，跟那个人谈了很久，每天谈10-12个小时，连续谈一个星期，不光他谈，很多人都帮他谈，还是谈不下来。
 
    就算有时候想招互联网和软件圈子里面的人，聊到最后人家也会质疑小米这个模式，这种硬件定价水平的风险很高，软件短期之内又看不到收益，怎么办？
 
    雷军那时候急了说：您做个公司没有？您没有做过，我做过，我知道怎么赚钱，现在我敢把我赚的钱砸进去做小米。
 
    即使是雷总这样的人，说到最后的时候都显得无力苍白，只能用投钱证明自己了。
 
    所以，中小企业要找人，首先要解决的是信任问题。信任问题最好的方式是通过第三方的背书。第三方的背书种类非常的多：比如让熟悉您的人且熟悉他的人来做内部引荐，找到有影响力的人背书，用行业的市场容量、增长趋势与竞争格局以及公司面向客户需求的差异化竞争策略来赢得信任等。
 
    其次，要琢磨每一类您所需的优秀人才的特点及需求。比如找一个优秀的IT技术人才，这一类人通常学习能力很强，对自己感兴趣的领域非常专注、思考和解决问题的能力很强。谷歌公司深谙这类人才的特点，所以在招聘此类人才的时候经常设计一些很有吸引力的策略：比如在硅谷的高速公路旁边打出巨幅函数广告，结果吸引了斯坦福大学很多技术大拿记住这个函数，并在电脑中打开解答，解答成功后跳出谷歌网址，点击进去后是谷歌的招聘广告：恭喜您成功解答出谷歌在招聘某某岗位所需的核心技术，我们非常期望与您进一步交流这个领域的一些想法，请留下您的联系方式。
 
    很多对技术有追求的人，在此刻满足自己成就感的同时是不会拒绝深入沟通的。
 
    再次，多花时间研究一下您所需要的优秀的关键人才的成长经历和路径。
 
    比如在中国：一个优秀的营销总监，大部分一定是从业务一线成长起来的，并且早期的时候，他的业绩表现非常的优秀，才有可能在激烈的销售团队竞争中脱颖而出，走向管理岗位。当走到管理岗位的时候，他一定是在产品、渠道、推广、服务、团队建设等方面有一些卓有成效的关键事件的推动才会取得不错的业绩表现的。假如您在人才寻访的过程中看到了一些营销经理、总监有这样的经历，那么这些目标人才就值得您花时间提留取沟通、建立关系，进行深入沟通与评估。
 
    又比如，一个优秀的IT技术领头人，在他成长为全栈工程师之前，一定是先精通一门语言，创建了一些小工程、项目、产品后，再重点学习了一个框架，再掌握了一门数据库技术，再经历一些项目的锤炼以后再开始学习第二种编程语言，做出了一些实质性的应用程序构建后，再来结合业务需要做其他领域的学习与补充。如此，当您遇到这样的人的时候，就知道不能放过了。
 
    最后，如果您能掌握一些识人技术，那么在后续的用人过程中，就很快能让过去业绩优秀的人才在未来也会有极大的可能表现出优秀的业绩。这个叫知人善用、用人所长、人尽其才。
 
    有些人过程表现出优秀的业绩是因为其成就天赋极强每天都追求收获，有些人是因为专注而心无旁骛、有些人是因为好胜心、有些人统筹能力强通过有效整合资源与团队来实现的，您只有找到过去导致他业绩表现的固有行为模式特征以后，在新的岗位上和团队协作中继续让其发扬他冰山以下的特质，那么成功率将会大增。
 
    最后，我们才来谈谈人才寻访的策略。为什么放在最后面讲人才寻访策略，是因为当你知道您要什么样的人、这样的人的特点和需求后，才能进入到人才寻访环节。就是先确定目标，再谈具体的行动计划。
 
    人才寻访只有一个策略：那就是您不仅要知道您需要什么样的人，而且您还要知道谁认识这样的人，找到那些认识您要的人的人，与其建立关系。
 
    这本质上是一个六度人脉理论的拗口的表达形式，实际操作过程中如下：
 
    1、您内部有没有认识这些目标人才的人，如果有，加大引荐的激励措施。提供人才信息奖（包括目标人才所在的企业组织结构、人才分布、通讯录都可以）、人才推荐奖。
 
    2、如果内部没有这些目标人才，从外部入手，您的老乡、校友、以前的同事、网络上的大咖，跟他们建立关系，给出激励措施，让他们帮助您引荐人才。当然前提是您已经与他们建立信任关系了。至于如何建立关系，则要视不同的人的特点采取不同的方式。
 
    但以下几种人际关系的维护需要您重点关注：
 
    1、几个目标企业您要有内部关系人，最好能弄到目标企业的通讯录。
 
    2、几个目标高校出身的你要有有影响力关系人。
 
    3、行业内如果有百事通类的人，您最好跟他能扯上一腿，至少要让他欠您一个人情。
 
    如此，您在人才寻访上才会有点积累，当然，万事开头难，最苦逼的起始工作是不能停的，比如在人才网络上的检索和持续的主动电话沟通。