当今，人才市场中企业的高需求和人才的低匹配形成反差，在大量的社招和校招中人才选拔的成功率往往不能被预测。其中有两大秘诀，以胜任力为标准评估应聘者的方法，帮助企业在招聘与选拔上做出更准确的决策。
 
    其一，充分考虑环境因素
 
    人才选聘的投入与产出是人力资源部门必须考虑的问题。那么如何进行把控呢？HR在招聘时最不能忽略的问题就是环境因素，你要考虑到求职者将置身于什么样的环境，他将面临什么样的挑战？刚才有些人比较快的寻找他人交流，有些人则没有。这样的行为是不能用好坏来形容的。老板要的不是最好的而是最合适的人才。
 
    举个例子吧：年初老板对招聘主管小李说：“现在公司300人，年底要招到450人，增加的50%不光是技术，从前台到后台，从基础岗位到高端职位都有。如果你是小李，你会怎么办？”
 
    基本的框架大家都没问题。最难的是怎样从前端开始思考。招聘也是一个系统工程，怎么做好前端为后面系统把控，就要让数量和质量起到双重作用。绩效跟数量相关，与质量相关的则是HR的口碑。岗位要求、标准怎样制定在前端工作中至关重要。陈老师表示，部门老板提的要求比较大而全，要分清哪些是门槛要求，哪些是加分项，比如硬性指标是学历、专业。软性指标可能是肯加班或者抗压能力强。
 
    当有了岗位职责书之后，HR一般是通过浏览求职者的工作经验来判断他是否与岗位相匹配。然而这些就足够了吗？陈老师强调，当求职者在知识技能方面没有太大差别的时候，一定要关注深层需要。也就是除了外向表现，还要关注他的价值观、个性特征和动机，因为他们来自不同性质、文化的企业。
 
    隐藏在工作表现中的是情绪上的东西，面试时的一面之缘可能带有伪装性。企业HR可以通过职务要求分析工具，得出该职务要求上的行为要求，从而把用人风险降到最低，否则前端选择的失误所带来的破坏力可能是非常大的。
 
    其二：与业务部门进行有效沟通
 
    作为HR可能会陷入这样的两难境地：经过一面有5个人合格要来业务部二面。当HR去协调时间的时候，业务部经理说时间没问题。但是当天却临时有事不在，那么有的应聘者就走了。而经理再复试时会认为人不够挑选的，你应该怎么避免这种情况？
 
    遇到这种问题需要在讲话方式上进行转变。用对方关心的事情来谈，运用他用语言。比如：今年公司又多了多少指标？项目什么时候截止？人才是不是急需储备？我这里有几个特别好的备用人选，我想尽快给您安排’等等。仅用数量来衡量工作的产出是不够的，要想在质量上把控话还是要和业务部门进行沟通。你会从那里获得清晰合理的信息，而不仅仅是把工作内容当做招聘要求，有业务部门的加入效果会更好。