企业里有这样一批员工，他们在企业服务了三、五年，甚至更长；他们的年龄在30岁上下，有五到八年工作经验；他们业绩优秀，业务能力强；他们对企业文化认同，工作态度积极，进取心强；他们渴望成长，期望企业给他们一个更大的平台。他们，就是企业的一批优秀员工。
 
    他们这样一批优秀员工，也正面临着买房、结婚、生子等重大的人生转折，家庭的压力、父母的期望、自立的要求，扑面而来的房贷、车贷、奶粉钱，让他们压力巨大，对于经济基础的渴望日益迫切。
 
    他们最直观的想法是通过自身的努力在企业中获得职位和薪资，以支撑自身的发展及经济需求。他们中多数期望能够提升到企业管理层，将自己的努力与经验积累转化为更大的空间、更多的职权和更好的收入。
 
    企业在实际管理中，也发现了他们。"企业80％的业绩是由20％的优秀员工所创造的。"这一管理理念正为越来越多的企业管理者所认同。在考核中，这些优秀员工脱颖而出。在员工评选中，他们不止一次获奖。在年度表彰中，他们是站在台上的那一批。
 
    应该说，有着合理管理机制的企业，都会对这批优秀员工给予关注与回报：业绩优秀，考核后支付业绩工资；给予精神奖励，如优秀员工称号等；在年度调薪时，会对这些优秀员工倾斜；在提拔管理层时，会优先考虑他们；甚至有的企业还专门制定了相应的培养计划与导师制度。可以说，这批员工对于企业来说是非常有价值的员工，他们是基层业务的主要支撑，是基中层管理队伍的优秀后备，也是企业未来成长的坚实力量！
 
    但是，在企业管理实践中，这批员工往往又是离职率和流失率比较高的一批员工。原因有：
 
    1、有限的管理层数量限制了优秀员工的提升。
 
    企业在设置管理层时，一般会有6－9人的管理跨度。大部分企业管理层的数量控制在总人数的12－18％，而且，一般企业管理层在职位和薪资收入上较有保证，还有期权、股票等长期激励机制的保障，流动率和离职率较低。如果业务没有大的拓展与快速发展，管理层的空缺相对较少。所以，留给优秀员工提升的空间就不会太大，这在很大程度上限制了他们的发展。
 
    2、部分无能的中基层管理者，限制了优秀员工的成长。
 
    企业发展的过程中，由于历史的原因或者中基层学习创新能力的滞后，难免会有一定比例的中基层管理者无法适应企业发展的需求，实践中，由于种种原因，企业在淘汰这批无能的中基层管理者时，力度是非常有限的。这些无能的中基层管理者下面，积压的优秀员工往往表现出更高的离职率。不仅仅是看不到职位提升的希望，更多的是无法从上级和上上级那里汲取更多成长的经验。
 
    3、企业薪酬体系无法突破，给不了优秀员工的期望薪酬。
 
    很多企业的薪酬体系仍带有很强的“官本位”职位等级色彩，即员工的薪酬不可能突破管理层。不论员工多优秀，薪资收入超过管理层对于很多企业来说都是无法去解释和面对的问题。
 
    很现实的，当这些优秀员工的发展顶到了天花板，他们看不到提升到管理层的希望、或者还要忍受能力比自己差的上级、薪酬提升缓慢，当现实的压力成为一种必须，他们唯一的选择只能离开，另谋高就。往往，企业面对他们的离开，有遗憾，也有无奈。
 
    如何帮助他们突破这个天花板？如何能够有一种机制尽力留下这批优秀员工？是企业人力资源管理面对的重要难题之一。
 
    "职业双通道"，就是能够解决这个问题的方法之一。简单地说，职业双通道，就是在优秀员工向上提升时，引导他们分析个人特长，分别选择管理通道和专业通道。这样，有助于企业双向培养管理人员与专业人才，保留更多的优秀员工。
 
    "职业双通道"机制的执行需要有三方面的保障：
 
    1、企业文化方面。要建立企业以优秀人才为本的人才理念，强调职业化、专业化，尤其是企业的高、中层要对此有深入的理解与认同。
 
    2、职位体系建设方面。要建设管理与专业双职位体系，同时要有相应的等级匹配、晋升机制。
 
    3、薪酬体系建设方面。要建设专业薪酬体系，与管理薪酬体系相匹配，在基薪、业绩薪酬、股权等方面综合考虑，保证公平性与公正性。
 
    总之，激励好优秀员工、保留他们，是企业业务发展的决定因素之一，也是企业人力资源管理中人才培养与梯队建设的关键，充分运用好"职业双通道"，是其中一个非常好的方法。