相信不少管理者都碰到过这种情况：

    1.你必须盯住基层员工，以确保他们在做手头的工作;

    2.员工都是掐着时间上班，不会提前一分钟到公司，一到下班时间，跑得比兔子还快;

    3.员工只是做了很少的一部分工作就认为他们应该得到更高的报酬或升职，你对此很不愉快;

    4.员工只是按部就班地完成你交代的工作，至于完成的过程中出现的问题，他总是不停地“请教”你，而从不愿意自己想办法解决;

    上述情况说明一个问题，那就是对员工的使用率不够，没有有效地挖掘员工的潜力，这使管理者和员工都感到沮丧。管理者强烈地认为，员工能够比他们目前做得更好，因为员工只是“干满了他们的工作时间”，而没有以最高标准去“尽力发挥”他们的智慧或者承担义务，因此，员工身上还有更大的潜力可挖，并且相信他们能够取得更引人注目的业绩。员工则指责，公司的管理使他们失却了发挥自己的智慧和才能的动力，认为完成工作是他们的义务，但如何高效地完成则是主管的责任。

    在谈到为什么出现这种情况时，HR经理都会一致地认为，是激励机制存在一定的问题。的确，绝大多数管理者都简单地认为激励就是运用适当的激励措施“促使员工”做他们该做的事情，并始终认为薪水是决定员工去留的最重要的因素。

    然而，研究发现，对于员工而言，对他们良好的工作表现给予认可在他们心目中始终排在第一位。德里克。赫茨伯格提出的“C-A-R”动机循环模式认为，增强员工工作动力和满意度的源泉来自这样一个循环：挑战-成就-认可赫茨伯格对1685名员工进行的研究结果显示，使员工产生对工作的满意感最多的因素按高低排列依次为： 成就——认可——工作本身——责任感——晋级——成长——推动人工作的动机是由各种报酬的预期触发的：金钱、认可、提升及其他类似的东西。

    如果努力会带来成就，成就又会带来所期望的报酬，员工就会由此得到满足并被激励再次行动。我们都知道，报酬分为二类：外在的和内在的。外在报酬有两种形式：其一是组织提供的金钱、津贴和晋升机会，其二是来自于同事和上级的认同。内在报酬则是来自于任务本身的报酬，如成就感、影响力、胜任感及一项工作圆满结束之后的自我祝贺。遗憾的是，金钱和提升始终为企业所重视并被过分地滥用，一碰到前述情况时，很多公司都马上会想到：员工对现有的薪酬不满意!总是从薪酬福利方面寻求解决办法。认可作为激励的一种重要形式——对员工杰出绩效的认可和奖励——是组织的报酬系统中至关重要但大经常被忽视的一部分。