绩效管理：合上潘多拉魔盒
2014-03-19 15:16:37 来源:《中外管理》 作者: 浏览46次
不完美的绩效管理工具，往往需要领导力的补充，倘若企业不能建立足够强大的刚性绩效管理制度，员工的恩怨得失、爱恨情仇必须交由管理者来调和，管理者的领导力才是激活绩效管理的关键！
真的是绩效主义毁了索尼吗？缺乏领导力才是罪魁祸首。
2007年1月，索尼前常务董事天外伺郎在媒体上发表了《绩效主义毁了索尼》一文，使得对于绩效管理的质疑达到高潮。他在文中炮轰索尼因为实施绩效管理，使员工丧失了工作的激情，追逐眼前利益，团队横向合作（部门之间）和纵向合作（上司与下属）的氛围遭到破坏。整篇文章伴随着对于绩效主义批判，同时也伴随着对于索尼创始人井深大时期看似传统却异常实用的“长老型经营模式”的支持。这种模式意味着，德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。反之，绩效主义会淡化这种领导力的影响。
但是，真的是绩效主义毁了索尼吗？长老型经营模式又是什么原理？老板和HR真的明白了绩效管理的逻辑吗？
“不绩效”的另一个极端
诸多的案例似乎都在佐证，绩效管理看似完美的逻辑暗藏杀机。当绩效管理开始被与万恶的实用主义倾向联系起来，自然成为价值观崩溃的罪魁祸首。
更进一步，有人更质疑怎么能用管西方人的办法来管东方人？西方人崇尚个人主义，自然可以实施考核；而东方人崇尚集体主义，考核显然会分离这种集体氛围，造成被考核者的不适。
想通了这个道理，实践者赶紧调头找寻出路。比较一致的是，实践者们不约而同地开始“重拾国学”，拾起老祖宗的金科玉律，《论语》和《道德经》及《弟子规》等国学经典被请回神坛。他们坚信，统一员工的价值观，塑造企业文化才是正途，老祖宗的东西还是有用的。遗憾的现实是，老板们满口的“之乎者也”没能解决问题，员工们可以“之乎者也”，但却不一定同心同德。
更严重的是，在价值观的统合并未实现的情况下，完全放弃对于员工绩效的度量而代之以“绝对的信任”，自然把企业彻底引上了歧途。人性使然，没有那么多的雷锋、赖宁，在缺乏考核度量的情况下，搭便车、大锅饭成为必然。企业似乎由一个极端走向了另一个极端，再次上演人民公社的悲剧。
“兑现什么”还是“如何考核”？
从本质上讲，绩效管理与利益相关联成为其备受诟病的原因。似乎一旦工作的目的是为了钱，员工就将失去内在的热情，变成实用主义的动物。所以，有的老板更是大肆宣称“工作最好的回报就是工作”。
但是，金钱有错，绩效管理却不一定有错。相对于通过绩效考核得到的利益变现，绩效考核本身的计量结果也许更加重要。绩效计量结果是一个“风向标”，只要这个结果存在，不管有没有与经济收益直接联动，必然能够指示企业“主张什么行为，不主张什么行为”的价值观。努力工作的员工即使并不完全追求利益，也不愿意自己的辛苦混在“大锅饭”里。逃避责任的员工即使不担忧绩效利益受损，却也不愿意暴露在大家质疑的目光之下。所以，企业可以淡化绩效结果与经济利益的联系，但却一定不能因噎废食，放弃绩效管理。
正如，稻盛和夫的阿米巴经营模式作为一种新型的绩效管理形式，并未将相对精密的考核结果与利益联系，而是将其作为“经营游戏”中的计分，也取得了良好的效果。觉得稻盛和夫的管理太前沿而无法模仿？再看那些被认为暮气沉沉的国有企业，他们因为害怕触犯个体利益而大多拒绝将绩效结果与经济利益大范围联动。但是，在一些领域，他们推行一种“晾晒制度”（源自党群系统的管理传统），搞工作公示、排名公布，却也取得了不错的效果。人不要钱，也要脸，在东方组织的环境中更是如此。
那么，绩效结果与经济利益的高度联动是不是索尼崩溃的原因呢？未必！最典型的一个反例就是海尔，海尔的历史沉淀绝对没有索尼厚重，但其精确量化员工绩效产出并转化为经济收入的模式也没有将其“毁掉”，反而是越来越好。
看来，索尼“被毁”的原因恐怕不是钱，而是考核的方式。
绩效管理的逻辑
实用主义也并非罪无可恕，更像是等待塑造的“野蛮力量”。“经济人”的假设告诉我们，员工都是趋利避害的，是边际成本和收益决定行为的函数。所以，实用主义如果具备一个刚性的制度导向，自然会被牵引激励为企业奉献。这一条路正如海尔将市场机制引入企业。
老板们先塑造价值观的想法也没有错。当员工有了恒定统一的正确价值观，就会对自己行为形成持续的约束。此时，价值观柔性地渗入员工的每一个决策领域，确保企业的制度能够得到执行，甚至确保在制度的不及之处，员工能够凭借对于企业的“良心”行事。这一条路正如某些宗教式的企业。
现实中，绝大多数的企业不能做到绝对市场化，也不能做到绝对宗教化。它们更多采用的是一种刚性的制度和柔性的价值观混合的管理模式。当制度存在缺陷，让员工的人性有机可乘时，就需要价值观来进行弥补；当价值观并未统一时，员工人人都有小算盘时，就需要刚性的制度进行规范。
那么，这种看似清晰明了的关系在实践中又是如何落地的呢？一方面，绩效管理形成了刚性制度；另一方面，管理者的领导力传递了价值观。当绩效管理制度不能在每个环节做到尽善尽美时，领导力发挥的作用就至关重要。
其一，领导力形成了一种“信托机制”，员工基于对领导的道德信任，确信自己的付出即使在绩效计量中不能被“显化”，但总会获得合理回报。其二，领导力形成了一些“隐性的考核机制”，管理者用自己作为标准设定了绩效管理制度之外的绩效标准，其“考核”的实现内化于与员工的一切交流中。一个眼神、一个表情、一句赞叹都是考核和反馈（而且这种考核的成本极低），员工则时时刻刻受到约束，对自己的行为进行修正。毫无疑问，两种机制都弥补了绩效管理制度的先天缺陷，但强大领导力的存在却是前提。
天外伺郎对于绩效管理的判断有错，但他对于井深大领导力的怀念却没有错。索尼的问题除了绩效管理系统先天孱弱带来的考核方式缺陷，还要加上管理者的领导力不足！
不完美的绩效管理工具，往往需要领导力的补充，倘若企业不能建立足够强大的刚性绩效管理制度，员工的恩怨得失、爱恨情仇必须交由管理者来调和，管理者的领导力才是激活绩效管理的关键！
2007年1月，索尼前常务董事天外伺郎在媒体上发表了《绩效主义毁了索尼》一文，使得对于绩效管理的质疑达到高潮。他在文中炮轰索尼因为实施绩效管理，使员工丧失了工作的激情，追逐眼前利益，团队横向合作（部门之间）和纵向合作（上司与下属）的氛围遭到破坏。整篇文章伴随着对于绩效主义批判，同时也伴随着对于索尼创始人井深大时期看似传统却异常实用的“长老型经营模式”的支持。这种模式意味着，德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。反之，绩效主义会淡化这种领导力的影响。
但是，真的是绩效主义毁了索尼吗？长老型经营模式又是什么原理？老板和HR真的明白了绩效管理的逻辑吗？
“不绩效”的另一个极端
诸多的案例似乎都在佐证，绩效管理看似完美的逻辑暗藏杀机。当绩效管理开始被与万恶的实用主义倾向联系起来，自然成为价值观崩溃的罪魁祸首。
更进一步，有人更质疑怎么能用管西方人的办法来管东方人？西方人崇尚个人主义，自然可以实施考核；而东方人崇尚集体主义，考核显然会分离这种集体氛围，造成被考核者的不适。
想通了这个道理，实践者赶紧调头找寻出路。比较一致的是，实践者们不约而同地开始“重拾国学”，拾起老祖宗的金科玉律，《论语》和《道德经》及《弟子规》等国学经典被请回神坛。他们坚信，统一员工的价值观，塑造企业文化才是正途，老祖宗的东西还是有用的。遗憾的现实是，老板们满口的“之乎者也”没能解决问题，员工们可以“之乎者也”，但却不一定同心同德。
更严重的是，在价值观的统合并未实现的情况下，完全放弃对于员工绩效的度量而代之以“绝对的信任”，自然把企业彻底引上了歧途。人性使然，没有那么多的雷锋、赖宁，在缺乏考核度量的情况下，搭便车、大锅饭成为必然。企业似乎由一个极端走向了另一个极端，再次上演人民公社的悲剧。
“兑现什么”还是“如何考核”？
从本质上讲，绩效管理与利益相关联成为其备受诟病的原因。似乎一旦工作的目的是为了钱，员工就将失去内在的热情，变成实用主义的动物。所以，有的老板更是大肆宣称“工作最好的回报就是工作”。
但是，金钱有错，绩效管理却不一定有错。相对于通过绩效考核得到的利益变现，绩效考核本身的计量结果也许更加重要。绩效计量结果是一个“风向标”，只要这个结果存在，不管有没有与经济收益直接联动，必然能够指示企业“主张什么行为，不主张什么行为”的价值观。努力工作的员工即使并不完全追求利益，也不愿意自己的辛苦混在“大锅饭”里。逃避责任的员工即使不担忧绩效利益受损，却也不愿意暴露在大家质疑的目光之下。所以，企业可以淡化绩效结果与经济利益的联系，但却一定不能因噎废食，放弃绩效管理。
正如，稻盛和夫的阿米巴经营模式作为一种新型的绩效管理形式，并未将相对精密的考核结果与利益联系，而是将其作为“经营游戏”中的计分，也取得了良好的效果。觉得稻盛和夫的管理太前沿而无法模仿？再看那些被认为暮气沉沉的国有企业，他们因为害怕触犯个体利益而大多拒绝将绩效结果与经济利益大范围联动。但是，在一些领域，他们推行一种“晾晒制度”（源自党群系统的管理传统），搞工作公示、排名公布，却也取得了不错的效果。人不要钱，也要脸，在东方组织的环境中更是如此。
那么，绩效结果与经济利益的高度联动是不是索尼崩溃的原因呢？未必！最典型的一个反例就是海尔，海尔的历史沉淀绝对没有索尼厚重，但其精确量化员工绩效产出并转化为经济收入的模式也没有将其“毁掉”，反而是越来越好。
看来，索尼“被毁”的原因恐怕不是钱，而是考核的方式。
绩效管理的逻辑
实用主义也并非罪无可恕，更像是等待塑造的“野蛮力量”。“经济人”的假设告诉我们，员工都是趋利避害的，是边际成本和收益决定行为的函数。所以，实用主义如果具备一个刚性的制度导向，自然会被牵引激励为企业奉献。这一条路正如海尔将市场机制引入企业。
老板们先塑造价值观的想法也没有错。当员工有了恒定统一的正确价值观，就会对自己行为形成持续的约束。此时，价值观柔性地渗入员工的每一个决策领域，确保企业的制度能够得到执行，甚至确保在制度的不及之处，员工能够凭借对于企业的“良心”行事。这一条路正如某些宗教式的企业。
现实中，绝大多数的企业不能做到绝对市场化，也不能做到绝对宗教化。它们更多采用的是一种刚性的制度和柔性的价值观混合的管理模式。当制度存在缺陷，让员工的人性有机可乘时，就需要价值观来进行弥补；当价值观并未统一时，员工人人都有小算盘时，就需要刚性的制度进行规范。
那么，这种看似清晰明了的关系在实践中又是如何落地的呢？一方面，绩效管理形成了刚性制度；另一方面，管理者的领导力传递了价值观。当绩效管理制度不能在每个环节做到尽善尽美时，领导力发挥的作用就至关重要。
其一，领导力形成了一种“信托机制”，员工基于对领导的道德信任，确信自己的付出即使在绩效计量中不能被“显化”，但总会获得合理回报。其二，领导力形成了一些“隐性的考核机制”，管理者用自己作为标准设定了绩效管理制度之外的绩效标准，其“考核”的实现内化于与员工的一切交流中。一个眼神、一个表情、一句赞叹都是考核和反馈（而且这种考核的成本极低），员工则时时刻刻受到约束，对自己的行为进行修正。毫无疑问，两种机制都弥补了绩效管理制度的先天缺陷，但强大领导力的存在却是前提。
天外伺郎对于绩效管理的判断有错，但他对于井深大领导力的怀念却没有错。索尼的问题除了绩效管理系统先天孱弱带来的考核方式缺陷，还要加上管理者的领导力不足！
不完美的绩效管理工具，往往需要领导力的补充，倘若企业不能建立足够强大的刚性绩效管理制度，员工的恩怨得失、爱恨情仇必须交由管理者来调和，管理者的领导力才是激活绩效管理的关键！
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