目录


文章
KM实施中的15个问题
年终岁尾如何做知识管理规划
知识管理需要第三方咨询
都说知识管理好，但为什么做起来却没有人参与？

    一、企业知识管理实施中的15个问题

    企业知识管理实施是一项系统的工程，涉及到方方面面的因素。我们认为以下的15个问题是在企业知识管理实施过程中必须考虑的因素，准备和正在实施知识管理的企业不妨问问自己。

    1、知识管理项目发起人是否真正了解知识管理是什么，他们想通过知识管理达成何种目标？
    一般的知识管理项目发起方都是企业的高层领导，他们对知识管理的了解和预期是知识管理推动的重要动力。

    2、企业的中层是否理解知识管理对于其负责部门的价值和他们需要付出的努力？
    从国内知识管理实践来看，知识管理无法推行的一个重要原因是中层的不理解、不支持、不参与，其背后是对知识管理理解和价值认识的欠缺。

    3、知识型员工是否理解知识管理是什么、对其工作的价值是什么，以及他们需要如何参与？
    许多知识管理项目实施中，大部分都是在员工不了解知识管理的时候开始，如果不知道知识管理是什么、有什么价值、如何做，谁都不会参与。

    4、知识管理项目是否有人负责？
    企业知识管理实施是一项系统工程，涉及到战略、流程、文化、技术等多个方面，必须有专人负责，而且最好是一个团队。
    企业知识管理实施中的15个问题5、知识管理项目的负责团队是否具备知识管理的相关知识和技能？
    即便有人负责，但如果知识管理的负责团队本身不具备推动知识管理的理念、方法和技能，项目亦无法推动。

    6、是否了解企业存量知识的数量、质量、形态和可用性？
    任何企业都会积累大量的知识内容，是否清晰的了解存量知识的数量、质量，状态是显性存在还是隐性存在，是否可以重用与复用是知识管理推动的前提。

    7、是否明确谁应该共享何种类型的知识内容？
    做知识管理时，我们都鼓励、倡导知识共享，但如果不能明确共享的责任人、共享的内容，则这样的鼓励和倡导无法执行，即便产生知识内容也无法重用复用。

    8、是否有知识内容就会有人用、就有价值？
    1.0时代的知识管理假设是“信息和知识的短缺”，所以分门别类的保存内容后“自然”会有价值。但在信息和知识爆炸的情况下，形式已经变化了：即便有内容，也不一定有人用，也不一定有价值。

    9、是否知道知识管理需要什么样的系统和工具？
    现状是，大部分知识管理系统都是在没厘清需求的时候就购买的，需求不清楚的情况下，所有的系统都不可能满足你的需求。

    10、知识管理系统使用是否需要培训、是否足够傻瓜、是否符合用户习惯？
    如果一套知识管理系统还需要培训员工才会使用，基本上可以预见这个系统的效果。互联网的使用习惯和不长进的软件系统之间有一个“巨大的鸿沟”，用户用鼠标投票来抛弃难用的知识管理系统。

    11、知识管理系统功能是否足够完善？
    由于购买系统的时候不知道知识管理是什么，所以提不出需求。当系统上线后才发现大部分所谓的知识管理软件功能上有许多问题，无法支撑KM管理和运营的需求。

    12、知识管理系统是否能提供多样化、服务于管理运营的报表？
    知识管理的运营需要基于各类报表来评估现状、问题和趋势，这就需要知识管理系统能够提供多样化的报表来支撑知识管理运营人员的判断和决策。

    13、知识管理运营中是否有科学、系统的规范和制度？
    知识管理的运营需要制度和规范，而科学、系统的规范和制度来自对知识管理活动和行为的分析，来自于对知识管理目标的细化和测量。

    14、知识管理是否有阶段化的目标？
    在知识管理实施的不同阶段，其目标亦不相同，是否有知识管理实施的不同阶段划分及各个阶段的明确目标。

    15、知识管理是否有推广、运营的策略和方法？

    知识管理关键在于持续的运营，需要坚持不懈的推广。而持续的推广、运营需要明确的策略、相应人员掌握知识管理推广、运营的方法和技能。

 

   二、年终岁尾如何做知识管理规划？

    年终岁尾，准备做知识管理的企业和已经在做知识管理的企业，都需要对来年的知识管理进行规划。但如何做知识管理规划，知识管理规划应该包括什么内容，注意事项是什么？

    为什么要做知识管理规划？

    知识管理并不是购买软件和存文档可以实现的，真正的知识管理涉及组织的方方面面，包括知识管理统一认识、确定目标和实现方法、实施路径步骤、构建实施团队、系统实施、制度体系、运营与推广等内容。面对这样一系列管理变革，在基础管理尚不完善的情况下，要想真正做好并持续发挥作用，必须制定具有前瞻性又切实可行的知识管理规划，否则会导致知识管理的失败。

    国内的知识管理实践也证明，大部分知识管理实施机构在推动中举步维艰的原因是前期工作不到位，对于知识管理规划工作认识不足，甚至欠缺了对于知识管理工作的规划与设计或者制定了不合适的规划，造成轰轰烈烈起步，悄无声息收场，浪费了宝贵的时间和金钱，对知识型管理者和员工造成“精神上的伤害”！

    知识管理欲取得成效，必须遵守以下的步骤：

    知识管理实施3步骤

    知识管理规划应考虑因素

    第一步：知识管理规划：需要明确知识管理的战略目标、步骤和路径，知识管理推动工作的组织架构，知识内容组织设计、知识管理系统需求、相应制度与规范、推广运营策略等。

    第二步：知识管理实施：元数据标准和分类体系构建、系统开发或购买、积分体系与考核激励体系的结合、试运行与改进优化。
    第三步：知识管理运营：知识管理体系在不同的阶段需要不同的运营方法和策略。

     三、如何做知识管理规划？

    知识管理规划应该包括以下部分：
    1、知识管理统一共识；
    2、分析不同业务和职能的主要问题，明确知识管理目标；
    3、知识内容规划，实现阶段和步骤；
    4、知识管理系统需求与规划；
    5、知识管理制度与组织架构规划；
    6、知识管理推广运营规划。

     四、知识管理规划应考虑因素

    1、知识管理统一共识

    知识管理统一共识，是知识管理的第一步。其意义不只在于告诉管理层和员工什么是知识管理、为什么要实施知识管理；而在于通过知识管理的理念、思路与方法，帮助企业和员工发现知识和信息对组织和个人、部门、机构的价值，并能够通过正确合理的方式，将这种作用和价值发挥到最大。这是知识管理实施的基础。
    知识管理统一共识的规划内容一般包括企业知识管理理念导入、企业知识管理实施培训、个人知识管理及其知识技能学习等。针对的对象包括企业各级管理层、知识管理团队、核心岗位的知识型员工以及其他对知识管理感兴趣的员工。

    2、分析不同业务和职能的主要问题，明确知识管理目标
    知识管理目标规划包括知识管理需求分析（组织层面、部门层面、员工层面）、行业内知识管理现状和发展趋势、确定本组织或部门的知识管理目标（远景目标、阶段目标）。
    需求分析通常采用调研、访谈的方式进行情况获取，在进行分析总结；行业发展情况通常采用案头研究和实地考察相结合的方式进行，知识管理目标的确定需要与组织或部门的战略目标相契合。

    3、知识内容规划，实现阶段和步骤
    知识内容规划主要规划知识的使用方式和应用场景，需要回答为什么样的用户解决什么问题；实现阶段和步骤规划，需要制定行动路线和时间规划，明确在什么时间段内达成什么样的效果。

    4、知识管理系统需求与规划
    知识管理系统需求与规划，需要把知识管理应用通过技术手段能够实现。需要明确出对于知识管理软件、系统的具体需求，而非盲目购买软件。

    5、知识管理制度与组织架构规划
    无法测量的就无法管理，制定知识管理制度体系是知识管理实施的重要一环。而知识管理组织架构规划是保证知识管理顺利实施的人员基础。
    知识管理制度体系规划包括以下内容：知识库管理办法、知识专家制度、知识社区制度、知识管理激励考核制度等。
    知识管理的组织架构规划需要从企业高层、部门管理者、基层员工等层面考虑。

    6、知识管理推广运营规划
    知识管理推广运营规划需要结合知识管理目标，根据知识管理阶段制定不同阶段不同的推广运营规划，包括各阶段推广运营的重点、团队、策略、方式、计划等。

    五、 知识管理需要第三方咨询

    有人告诉你，买一把他的菜刀就保证你做出一桌美味佳肴，就能成为高级厨师，你一定不信。那为什么你却相信买一套软件就可以做成知识管理呢？

    知识管理系统作为企业管理信息系统的重要组成部分，在中国已有10多年的应用历史，但其实施成功率却一直不高。常见的情况是：财大气粗的企业掷重金购买最时髦的知识管理系统，上线后却发现没有人用。更凄惨的一种状况是：知识管理非但没有达到预期的效果，随着时间的推移，知识管理系统都逐渐被废弃。

    知识管理失败的原因

    基本上，任何管理者都会说知识管理是个好东西，他们的机构、部门十分需要。但为何大部分知识管理项目、知识管理系统最后落的如此难堪？

    原因在哪里？

    结合笔者的知识管理研究和实践体会，个人认为中国企业知识管理失败的主要原因在于：

    .虽然领导说要知识管理，但是对知识管理的目标没有明确预期：既不知道知识管理能解决何种具体问题，也不明确需要投入那些资源。
    .知识管理与具体业务没有结合：将知识与业务、与企业的核心互动分离，认为知识管理就是管理知识（显性知识），最后将知识管理做成一个“孤立事件”。
    .对知识管理认知有误，认为知识管理就是知识管理系统，没有认识到知识管理的管理变革、工作分析面。以为上一套IT系统，知识管理就顺其自然的实现。
    .对最终用户（管理者和知识型员工）的需求没有充分了解，将知识管理做成一项“额外的工作”，同时也欠缺持续推动知识管理体系运营的准备和能力。

    引起这些问题的原因很多，其中一个重要的原因是组织对知识管理的认识没有达成共识。从对工业生产、体力员工的管理到对智力工作、知识员工的管理，这种变革不仅对于管理学是一项重大挑战，对于管理一线的实际从业者也是一道“坎”。知识管理作为一种顺应这种变化的尝试，作为一种新生事物，从事具体实践的管理者对其有模糊的认识，属正常现象。但雪上加霜的是，因为在对知识管理的理解上存在着巨大的“信息不对称”，某些无良的企业充分利用这种认知上的差距来“忽悠”客户，胡乱承诺：买了xxx产品就可以做成知识管理；炮制所谓“最佳实践”，让客户忽悠客户。

    另一个方面，市场上大部分提供知识管理服务的厂商都是从IT系统的角度，而非知识员工、知识工作的角度去做知识管理，欠缺对于最终用户需求的研究，为知识管理而知识管理，使知识管理成为组织中的“麻烦制造者”而非绩效提升者。希望通过知识管理系统来解决所有问题，最终结果是“糊里糊涂”买，“糊里糊涂”败！

    呼唤第三方咨询

    也许知识管理的理论不复杂，但要做好知识管理的实施却不简单。那不做知识管理行不行呢，为什么要去做这件费力不讨好的事情？但知识管理又是一个绕不开的坎，因为我相信您的机构中最核心的员工是知识员工而非体力员工，他

    们所从事的工作是需要大量处理信息和知识的知识工作，这两个因素决定了知识管理将成为中国企业绕不过去的一项管理活动。

    绕也绕不过，做又不好做，怎么办？

    知识管理实施企业需要深入理解知识管理的本质、内涵和外延，在企业内部建立共同的知识管理愿景。将知识管理的理念、方法和工具与企业内的各具体职能结合，从知识工作者和任务、项目对于知识需求的角度去做知识管理，从解决问题而非知识管理概念的角度推动知识管理的实施。国内外的实践都证明，知识管理的实施成功依赖于组织各层级对于知识管理的理解、参与和具体的实践。
真正知识管理实施好的企业，一定做了许多基础的分析工作、从核心工作入手，通过知识管理的理念指导问题的解决。

    但知识管理作为一种涉及到组织战略、业务流程、制度、运营、IT工具的管理变革,其庞杂程度使大部分企业很难在短时间内掌握。进一步说，知识管理的最重要核心内容和目的为传承：即包括组织内部的知识、经验传承，也包括社会层面的传承。准备或者已经在实施知识管理的企业第一位的要求是能够借鉴、学习、利用人类在该领域的知识、经验、教训，只有这样，才是真正的知识管理实施。不可想象，做知识管理的机构从来不去研究、借鉴同行、同类型组织的KM优秀成果，而是试图自己摸索、发明一套。这不是知识管理的方法和思路。

    比尔·盖茨的父亲威廉·亨利·盖茨在谈到他如何教育自己的儿子时，强调一个观点：“如果你有问题，答案一定存在于某个地方，你要做的就是找到它……”。
    那关于做好知识管理实施的答案在哪里呢？
    在软件厂商哪里吗？要求卖菜刀的必须是高级厨师，显然这样的要求无法实现。而且软件厂商的角度决定了他们的立场一定是以系统功能能够使用为追求目标，所谓屁股决定脑袋。某些软件厂商亦提供所谓的“咨询”服务，但他们提供的咨询最多也就是对于系统实施的建议，事实也证明了这一点。
    答案不在甲方，也不在提供IT系统的乙方，那在哪里？
    通常情况下，这些知识应该存在于研究机构、管理咨询服务公司。他们有自己成熟、有效的方法论，站在第三方的立场上，帮助企业客观的分析现状和存在的问题，并提出改进的方向。其实，管理咨询生来就具备第三方的性质，但由于许多机构将知识管理做成了“信息化项目”，所以将本应该有的管理本分给忽略掉了，导致大部分知识管理实施项目前赴后继的“死在沙滩上”。

     六、结语
    总之，要做好知识管理工作，推动组织的知识管理变革，必须重视管理咨询的引进和作用。除了需求方、系统提供商，必须有可以提供方法论、能够站在第三方立场上帮助企业客观分析现状的咨询服务。作为一种深刻的管理变革，知识管理涉及到组织经营、管理的方方面面，如果没有科学、系统的方法论指导，就类似于“盲人骑瞎马”，结果只能是“夜半临深池”，项目很难成功。

    都说知识管理好，但为什么做起来却没有人参与？
    没有人说知识管理不好
    人类社会，之所以生存、发展和进步，离不开知识的传承和创新。任何机构（政府、企业、学校等）能够存在和运营，也都不开知识的传承和创新。
    随着信息爆炸、知识更新加快，大部分员工从依赖体力生存变成依赖信息和知识的处理，工作内容的知识含量增加，导致知识管理成为一种必然需求：有的机构主动去做了，有的机构被动应付着！但在当今的社会环境下，知识管理是一
个必选项。无论愿不愿意，都必须考虑知识管理的问题。
    为什么要做知识管理，道理其实很简单，大部分有一定管理经验的管理者都认为知识管理很重要，即“没有人说知识管理不好”！
    但为什么知识管理真正做起来却没有人参与呢？
    在国内的知识管理实践中，欠缺管理层和知识员工的参与是知识管理实施失败的最大原因。从认为一个东西好，到真正参与进去，尚有很长的路要走。就如我们都知道每天坚持锻炼身体是好的，但真正坚持长期锻炼的人还是少数。具体到知识管理实施中，造成管理层和员工不参与知识管理的原因主要为以下几个层面。

    管理层和员工为什么不参与知识管理？

    第一个层面：不理解知识管理，根本不知道知识管理是什么；对于自己不了解的东西，没有人会去参与。
    第二个层面：虽然理解了知识管理，但跟自己所负责的工作结合不起来，不知道知识管理能帮助自己做什么；欠缺对工作内容的详细分析。
    第三个层面：有问题要解决，但不知道用什么样的方法和工具，或者方法不适合、工具太难用；没有提供合适的方法和工具。
    第四个层面：既有方法也有工具，但感觉成本太高，投入产出比不划算，或者还有其他替代的方式方法；动力不足。
    以上四个层面，过滤掉了大部分管理者和员工。即便知识管理推动者如何努力，他们仍然选择不参与、不理会知识管理这个事情。
    如果不对四个层面的问题提出有针对性的解决方案，知识管理实施必然走入死胡同，无法持续！