联想的人力资源战略案例
2013-07-06 15:58:14 来源:经理人网 作者:未知 浏览46次
联想之所以有今天的成功，是有深层次原因的。在别人生病的时候，联想没事儿
联想之所以有今天的成功，是有深层次原因的。在别人生病的时候，联想没事儿，这与联想一直十分注重完善的管理体制建设是密不可分的。
提到联想的管理，柳传志曾自豪的说：“尽管我和集团其他创始人是中关村研究人员出身，但在1984年下海以后，我们把最大的力量投入到了企业管理及其规律的研究上，经过不懈的努力，实践证明我们的管理十分成功。”
联想从创业至今实践确立了联想管理的核心理念就是联想管理的三要素：搭班子、定战略、带队伍。联想管理三要素中两要素“搭班子、带队伍”深刻阐述了其人力资源战略的内容。
战略领导核心：搭班子
所谓“搭班子”是指联想建立以总裁为首的战略领导核心，最高层领导班子及各级领导班子。这个班子有集体智慧和德才兼备，能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的地意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。战略要靠班子来制定，队伍垚靠班子来带，所以搭班子是三要素中地第一位，班子不和，什么事都做不成。
搭班子的主要内容
包括：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不符合标准怎么办？班子成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”
搭班子事实上就是要建立一套集体领导的机制来克服由于个人领导可能带来的弊端。因为柳传志明白“自己再怎么能干，也比不上李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的。”柳传志把班子看成“一种制约”。“第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的。重要的事情，要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里，什么事都不对别人说，这很容易造成相互的猜忌与不团结。”
为了避免这种情况，联想规定：第一。公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道；第二，所有的话都摆在桌面上，为了贯彻这一点，认定之前说的话完全不算话；第三，坚决不允许宗派的出现，为了杜绝宗派，联想实行高层干部相互调换，避免拥兵自重、不知道老板是谁、不知道公司大的目标、只知道小部门的利益等情况的出现。另外，一旦发现宗派，不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉，联想认为及早处理的只是一小块，若不忍痛切除，大了以后损失会更大，联想是要办成一个长久发展的企业，而不是企业家自己的企业。
对于联想班子的特点，柳传志认为联想这个中国企业的班子成员与美国的职业经理人是不同的。美国的职业经理人做了高层，就有这样的认知：“我能够从一个公司跳到另一个公司，到哪里都是这样的身价。”联想要求员工有“三心”：基层的普通员工要有责任心；中层员工要有上进心，去追求良好的工资待遇，广阔的个人发展空间；到了公司的高层领导，就应该具有事业心。柳传志说，杨元庆、郭为、朱立南这些人就等于卖给了联想，他们的认识是：“联想是事业就是我的事业，联想的成功就是我的成功”，是有有了这样的感情，他们才能抵御得住其他公司来挖人。这是中国一种特殊得情况，也是与其他企业，甚至是国外大企业不同之处。
联想认为，在管理三要素中，排在首位得是搭班子。不论在什么情况下，班子得团籍永远是企业发展得首要条件。而宗派是形成团结班子得一个障碍。为杜绝一切可能产生宗派得因素，联想确定第一把手是一个有战斗力的班子的核心，对一把手应该具备的条件。自身修养。如何选择成员的考核标准等问题举办过高级干部研讨班进行过培训。有了一个意志统一、有战斗力的班子，才能淡定战略、带队伍。
联想的“带队伍”
所谓“带队伍”是指塑造联想独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物。为未来发展奠定基础。有很多公司，能够制定战略，但就是实现不了。带队伍与定战略好比是知与行的关系。在中国有句古语叫做“知易行难”，能指定战略就相当于“知”，知道应该怎么做，但为什么做不到呢？这主要是因为“带队伍”没做好。
在联想，带队伍有五项实际内容
包括：建立合适的组织架构。落实岗位责任制；制定令行禁止的严格的规章制度；采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式；加强企业文化建设，增强公司凝聚力。加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。
带队伍需要做好三件事：
一是如何充分调动员工的积极性，让你的兵爱打仗；二是如何提高员工能力，让你的兵会打仗；三是如何组织有序。协调。效率高，让你的兵组织有序，有一个最好的队伍，作战最有效率。这些都是组织。架构和规章制度要解决的事。
联想在带队伍方面是做得非常好的。联想对员工有很好的激励方式，激励的核心就是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是联想最高的愿望，如果员工没有一个共同的利益，每个人都以己为本，就不成一个企业了。这一点联想叫“人模子”，不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说联想有些地方做得不好，大家提了以后联想可以修改，但进来了以后就要按这个做。
人模子的意思是说联想要形成一个良好的规范，进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为的特定要求。
对于联想的一般员工，人模子的基本要求就是按照联想的行为规范做事，联想的行为规范主要是指岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度，人事制度等等。执行制度是对一个联想人的最基本要求。
培养很重要
最后就是领军人物和骨干队伍的培养，就是最重要的。第一把手像阿拉伯数字的“1”，后面跟一个0就是10，跟两个0就是100，三个0就是1000.这些“0”虽然也很重要，但是没有前面的“1”就什么都没有。联想对领军人物有“德”“才”两点要求，“德”就是要把企业的利益放在最高地位，“才”就是一定是个学习型的人，要善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把实践加以总结。
联想的成果很大一部分归功于联想的管理的成功，联想管理的成功关键在于其人力资源战略得以成功实施，在于“搭班子、带队伍”得以全面落实。
提到联想的管理，柳传志曾自豪的说：“尽管我和集团其他创始人是中关村研究人员出身，但在1984年下海以后，我们把最大的力量投入到了企业管理及其规律的研究上，经过不懈的努力，实践证明我们的管理十分成功。”
联想从创业至今实践确立了联想管理的核心理念就是联想管理的三要素：搭班子、定战略、带队伍。联想管理三要素中两要素“搭班子、带队伍”深刻阐述了其人力资源战略的内容。
战略领导核心：搭班子
所谓“搭班子”是指联想建立以总裁为首的战略领导核心，最高层领导班子及各级领导班子。这个班子有集体智慧和德才兼备，能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的地意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。战略要靠班子来制定，队伍垚靠班子来带，所以搭班子是三要素中地第一位，班子不和，什么事都做不成。
搭班子的主要内容
包括：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不符合标准怎么办？班子成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”
搭班子事实上就是要建立一套集体领导的机制来克服由于个人领导可能带来的弊端。因为柳传志明白“自己再怎么能干，也比不上李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的。”柳传志把班子看成“一种制约”。“第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的。重要的事情，要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里，什么事都不对别人说，这很容易造成相互的猜忌与不团结。”
为了避免这种情况，联想规定：第一。公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道；第二，所有的话都摆在桌面上，为了贯彻这一点，认定之前说的话完全不算话；第三，坚决不允许宗派的出现，为了杜绝宗派，联想实行高层干部相互调换，避免拥兵自重、不知道老板是谁、不知道公司大的目标、只知道小部门的利益等情况的出现。另外，一旦发现宗派，不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉，联想认为及早处理的只是一小块，若不忍痛切除，大了以后损失会更大，联想是要办成一个长久发展的企业，而不是企业家自己的企业。
对于联想班子的特点，柳传志认为联想这个中国企业的班子成员与美国的职业经理人是不同的。美国的职业经理人做了高层，就有这样的认知：“我能够从一个公司跳到另一个公司，到哪里都是这样的身价。”联想要求员工有“三心”：基层的普通员工要有责任心；中层员工要有上进心，去追求良好的工资待遇，广阔的个人发展空间；到了公司的高层领导，就应该具有事业心。柳传志说，杨元庆、郭为、朱立南这些人就等于卖给了联想，他们的认识是：“联想是事业就是我的事业，联想的成功就是我的成功”，是有有了这样的感情，他们才能抵御得住其他公司来挖人。这是中国一种特殊得情况，也是与其他企业，甚至是国外大企业不同之处。
联想认为，在管理三要素中，排在首位得是搭班子。不论在什么情况下，班子得团籍永远是企业发展得首要条件。而宗派是形成团结班子得一个障碍。为杜绝一切可能产生宗派得因素，联想确定第一把手是一个有战斗力的班子的核心，对一把手应该具备的条件。自身修养。如何选择成员的考核标准等问题举办过高级干部研讨班进行过培训。有了一个意志统一、有战斗力的班子，才能淡定战略、带队伍。
联想的“带队伍”
所谓“带队伍”是指塑造联想独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物。为未来发展奠定基础。有很多公司，能够制定战略，但就是实现不了。带队伍与定战略好比是知与行的关系。在中国有句古语叫做“知易行难”，能指定战略就相当于“知”，知道应该怎么做，但为什么做不到呢？这主要是因为“带队伍”没做好。
在联想，带队伍有五项实际内容
包括：建立合适的组织架构。落实岗位责任制；制定令行禁止的严格的规章制度；采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式；加强企业文化建设，增强公司凝聚力。加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。
带队伍需要做好三件事：
一是如何充分调动员工的积极性，让你的兵爱打仗；二是如何提高员工能力，让你的兵会打仗；三是如何组织有序。协调。效率高，让你的兵组织有序，有一个最好的队伍，作战最有效率。这些都是组织。架构和规章制度要解决的事。
联想在带队伍方面是做得非常好的。联想对员工有很好的激励方式，激励的核心就是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是联想最高的愿望，如果员工没有一个共同的利益，每个人都以己为本，就不成一个企业了。这一点联想叫“人模子”，不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说联想有些地方做得不好，大家提了以后联想可以修改，但进来了以后就要按这个做。
人模子的意思是说联想要形成一个良好的规范，进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为的特定要求。
对于联想的一般员工，人模子的基本要求就是按照联想的行为规范做事，联想的行为规范主要是指岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度，人事制度等等。执行制度是对一个联想人的最基本要求。
培养很重要
最后就是领军人物和骨干队伍的培养，就是最重要的。第一把手像阿拉伯数字的“1”，后面跟一个0就是10，跟两个0就是100，三个0就是1000.这些“0”虽然也很重要，但是没有前面的“1”就什么都没有。联想对领军人物有“德”“才”两点要求，“德”就是要把企业的利益放在最高地位，“才”就是一定是个学习型的人，要善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把实践加以总结。
联想的成果很大一部分归功于联想的管理的成功，联想管理的成功关键在于其人力资源战略得以成功实施，在于“搭班子、带队伍”得以全面落实。
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