一、思考任务的整个过程

      工作描述可能在一个很长时期内持续不变。举例来说，在一家大型生产企业里，部门总经理位置的工作描述自从30年前公司开始分权管理以来就几乎没怎么改变。确实，罗马天主教堂中主教们的工作细则自从十三世纪教会法规首次订立以来就根本没有改变。但是任务时刻都在变化，并且不可预测。

      在选拔一位新的地区销售经理时，负责任的执行官也应该首先了解该任务的核心是什么：是招募和培训新的销售员。比方说，现有的销售队伍正接近于退休年龄？或者是开拓新的市场？因为尽管公司的产品和该地区的传统产业很吻合，但却没能渗透到新的和正在成长中的市场。或者由于销售额的主要部分还是来自于已有25年历史的老产品，是为了打开公司新产品在市场中的局面？这里的每一项任务都不相同，从而所要求的人才也不同。

      二、考虑若干个符合条件的人选

      这里的关键字是“若干个”。正式条件是入选的最低要求；如果正式条件都不具备，则候选人不算合格。但人才与任务彼此适合也同样重要。为了做到决策有效，执行官应当考虑三到五个合格的候选人。

      三、努力思考如何对这些候选人进行甄别

      如果执行官已经研究过该项任务，就会明白新任者最首要去做和努力要做的是什么。核心问题不是“这一位或那一位候选人能够做什么和不能够做什么”，而应该是“每个人都具备什么样的优点并且这些优势是不是有利于这项任务？”缺点就是他的局限性，可能或者当然，会将候选人裁决出局。举例来说，某个人可能从一个工作的技术方面的要求来看非常合格，但是如果任务最首要的要求是建设团队的能力而该人缺乏这个能力，那么就不适合。

      但是有成效的执行官并不从考虑缺点出发。考虑缺点是无法建立业绩的，只能从优点出发。马歇尔和斯隆都是要求非常严格，但是他们都知道重要的是完成任务的能力。如果能力存在，公司都能够提供其余的东西，如果不存在能力，那么其余的也都没有用处了。

      四、跟多个与候选人曾经一起工作过的人进行商讨

      执行官一个人的独自判断是没有价值的，因为我们所有的人都有自己的第一印象、成见、喜好和厌恶，我们需要听一听别人的想法。当军队选拔将官或者天主教堂选拔主教的时候，这种广泛的商讨是选拔过程中的必经步骤。有能力的执行官会不拘形式地去做。

      前德意志银行总裁赫尔曼—艾比斯一段时间以来选拔出的首席执行官，成功者比任何其他人选拔出的都多。那些通过努力实现了战后德国“经济奇迹”的最高级管理人才，大部分是他亲自选拔的，并且他首先通过向三到四位前任老板或同事进行了解来一一核对他们的情况。

      五、确保中选人了解工作

      中选人在上任三到四个月后，就应当把精力集中在完成工作上而不是先前任务的要求上。执行官有责任召来该人说，“你担任地区销售经理已经三个月了。为了在新的工作中获得成功，你应该做些什么呢？好好考虑一下这个问题，一周或十天之后给我个书面的东西。不过我现在就可以告诉你的一件事就是：你过去做的事情使你获得了提升，但现在你肯定不能够再这样做了。”

      这就是对候选人的有效的人才提拔和选用决策所须遵循的重要步骤。