回首二十年公司从一两个人发展到现在，完成了核心技术从设计发明到产品化转变的全过程，市场从无到有，用户从怀疑否定到满意认可，一步一步走来真是如履薄冰来之不易，积累了很多经验教训，养成一些习惯，沉淀了一点文化。今天公司又迎来第二次高速发展期——有人叫“二次创业”，公司发展的深度和广度都会产生巨大变化，将支起一个更大的舞台，在交响乐奏响之前，我想谈一谈……
      “我”是谁？
      民营小公司：资金有限，资源有限，影响有限；
      寻求高速发展的公司：销售高速增长，业务积极扩张，新人新事较多；
      科技型公司：学习创新，持续改进，追求高效。
 
      “我”的问题：
      稳定和发展，稳定而不积极发展则没有前途，难以留住人才、吸引资金、整合资源，无法充分调动人员工作热情和激发潜能，会逐渐衰败而被淘汰；发展而不重视稳定，会思想混乱、人心不稳、缺失信任，打不了硬仗，发展也难有成果。
      公司内部管理主要方面是：人事管理、财务管理、客户管理、项目管理、质量管理等。解决的好小公司会有大作为，成就大事业！
 
      “我”的期望？
      追求高绩效——业绩好、效率高的工作结果给予充分认可和奖励，将绩效与提成、 奖金等直接收益挂钩。同样对业绩差、效率低的工作结果也绝不容忍和迁就，决不为低绩效买单即绝不搞平均主义——大锅饭，只有坚决及时的淘汰低绩效才能有效的保障高绩效；
      拥有责任感——对公司事务具有自发的责任感，坚信公司的事业，能与公司坦诚互信，将自己的发展与公司的发展紧密结合，为了公司利益不计较个人得失，公司给予级别晋升，增加福利保障；
 
      热衷学习创新——员工在工作中不断学习知识和积累经验都会提升个体的能力，人员的能力决定公司发展潜力的大小，对于有能力、肯实干的人员公司给予机会，赋予重任使其充分施展才干，并给予爱护、扶持、鼓励——扶上马、送一程。
 
      “我”的思路：
      以关键目标结果为导向的绩效管理是公司管理重心，以薪酬福利、培训开发、招聘解聘为支撑，以劳动合同和人事档案管理为基础，以人事规划为纲要。
 
      一、绩效和薪酬：
      绩效管理成败的关键在于关键目标设定，目标分为静态的目标和动态的目标。
      静态的目标是岗位职责要求，定义例常的工作任务和短期目标。岗位职责对于不同岗位应专门设计，每一个岗位在设立之时就应编订，核心是梳理例常工作的项目和完成时间、工作输出等必要结果要求，界定工作责任和权力。每年对其修订，不断完善和补充，保持该岗位职责的时效性。
      动态的目标是期间（如年度）工作目标和专项任务目标，它由公司战略目标分解而生，由上级主管协助下属制定和编写计划，而后再归入公司任务目标，成为公司中期任务目标的具体内容。
 
      根据工作的特点公司可分为四类岗位：
      支持类岗位：一般指不直接参经营业务流程的非技术岗位，如财务、人事、行政、内勤、秘书、助理等。支持类岗位关键指标围绕工作流程的规范、细节的及时准确和总工作时间。
      支持类人员应尽量精简，甄选高绩效有能力或潜力一人胜任多岗的人员，同时兼任两个以上不存在勾稽关系的岗位，每个岗位有独立的岗位津贴，单独进行绩效考核。这样可以节约人力成本同时能增加人员收入保证稳定性，招聘时该职位也更有吸引力。
      对于高速发展的小公司不应一味学习大公司，条块管理一人一岗各司其职，而需机动灵活一人多岗、一岗一金，将有限的人力资源尽量集中投入到公司一线业务中。保持公司内部支持系统人员的高度优化精简，同时可以简化工作流程避免扯皮，提高支持工作效率和内部士气。
 
      业务类岗位：指直接参与经营业务流程的岗位，如销售员、市场人员、生产人员、检验员、客服人员、工程人员等。业务类岗位关键指标围绕工作的财务指标，成本、利润、费用等。
      业务类人员的工作成果直接产生收益，可以用公司财务数据测算衡量，主要收入和公司财务指标挂钩。营销类人员根据完成销售任务目标拿提成，生产类人员根据生产数量和质量及控制成本拿计件，工程服务人员根据完成用户任务数量和质量及控制成本拿奖金。业务类人员的编制与公司业务规模和预期关联，销售市场人员要适当超前以保证预期市场的力量投入和公司业务发展的需求。
 
      技术类岗位：指直接参与开发公司产品技术和方案的岗位，如硬件设计师、软件设计师、结构设计师、系统设计师、方案设计师、策划编辑等。技术类岗位关键指标围绕工作的项目任务要求和目标，执行项目管理制。
      技术类人员的工作成果形成公司的核心竞争优势，增加公司发展能力，工作结果输出可以交付业务环节批量复制产生效益。技术类人员根据完成项目研发任务获得奖金和提升，申请立项是非常严肃和慎重的事情，决定公司人力物力时间的投入是否有回报，能否产生价值，要确认市场需求、技术可行性、市场竞争。项目任务书是明确研发的目标，详细的技术要求，成本和费用，技术实现方案和时间计划，验收考核方案和奖金标准。对于技术难度大和综合性较强的项目，为能使项目成果更好的服务于用户，体现验收后持续改进的工作价值，将设置项目成果市场化的蜜月期，期间产生的效益和奖金挂钩。
 
      管理类岗位：是对某一方面工作结果负责任的岗位，如部门经理、总监、总经理助理、副总经理、总经理。管理类岗位关键指标围绕负责方面工作的任务目标和公司总的要求及目标。
      管理类人员的工作价值是由所负责方面的团队的总体绩效体现的，而且能更高的站在公司总目标和要求的角度看待和考虑问题。同时管理人员须兼任一线工作岗位，能深入的了解一线工作的水平，提高工作质量，并切实发挥带队伍的作用。管理类人员实行年薪制，对季度目标和年度目标进行考核。不能对所管工作结果承担实际责任的人不是真正的管理人员，管理人员的核心就是能承担一方面工作的责任，拥有对应的权利，收入和负责方面的目标结果直接挂钩。
 
      二、培训开发：
      公司人员的适当流动和换岗都是正常的，能快速培养出所需人才的机制是公司的核心竞争力。公司人员的培训计划应有重点的一对一制定，是基于实际岗位职责和任务目标的要求，帮助人员完成或提高工作绩效。公司的培训投入与业务绩效改进要形成正反馈，良性循环，培训老师就一定得深入业务一线，找到最紧迫最薄如的环节。好的培训计划能帮助个人梳理职业发展规划，真正将二者结合能更有效的开发人员潜能，历练出公司需要的人才。培训计划要结合公司实际从解决好这几个问题出发：今年想在公司里取得什么成就？今后几年想取得什么成就？目前具备什么资源有助与实现目标？又会遇到哪些阻碍？有哪些不足需要改进？需要从公司得到哪些帮助？
 
      三、招聘解聘：
      及时果断的解决低绩效人员，是有效提高公司整体绩效水平重要保障。也为公司内部调整和外部招聘提供岗位空间和积蓄资源。在新岗位招聘时应先做好岗位责任书和任务目标书，根据任务阶段目标完成的时间设定试用期。从一入职就抓紧对公司文化理念、制度规范等进行培训并确认，统一思想，如有严重分歧应立即结束试用期。这样逐渐凝练成一支基本价值观一致、思想认识统一，知识经验丰富、能力特点互补的高效团队。