网通作为一个企业和品牌，已经消失了。这件事情发生在2008年10月，它并入了联通。

     此前，这个企业经历了好几次企业合并，按网通的叫法，叫融合。在这几次融合的过程中，作者参与了绩效管理的制度设计、修订和实施。360度绩效考核作为其中的一个方法，在几个阶段中也经历了变化。姑且不论360度绩效考核对企业运营贡献有多大，单就在网通融合中的运用而言，它不知不觉产生了变化，这种变化，是企业不同阶段的特点决定的。考核方案的设计不能脱离企业现阶段的特定的环境。当环境变化时，前阶段成功的条件发生了变化和转移，考核方案必须重新进行调整。这是人力资源管理应具有的权变思想。

     筹备期
     电信南北拆分，南方21省组建“通信公司”。筹备期员工创业热情极高，充满工作激情，人员不多，公司为大，部门利益不突出。年终到了，半年工作要有个初步的评估。

     对经理、副经理的考核：1.考核什么：考核分数=部门业绩×0.7+工作表现×0.3+工作能力2.谁来考核：工作表现=领导平均分×0.7+其他经理、副经理平均分×0.15+员工平均分×0.15 工作能力=同上对员工的考核：1.考核什么：考核分数=岗位业绩×0.5+工作表现×0.5+工作能力×0 2.谁来考核=经理副经理平均分×0.7+员工平均分×0.3工作能力=同上考核实施的过程包括计划、通知、培训、考核、统计、反馈。

     从最后的考核分数和排名来看，基本反映了各市分公司、省公司各部室、员工的好坏。

     小结：在影响360度绩效考核的诸多因素中（评委、表格和评分标准、考核对象、说明会议、匿名与否等），本次成功最主要的依赖是公正的评委。虽然考核表格和评分标准的设计比较粗糙，也没有匿名制，但由于公司创业期，每个人都充满激情，经理们处事态度公正（正职、副职无权力冲突，采用简单的平均分就可以了），对考评标准的把握准确，是人的因素弥补了技术工具的缺陷。

     融合前
     筹备期半年结束后，虽然南方的省通信公司定位于新兴电信运营商，但其核心人马来自老牌的电信公司，纠结于创新的欲望和传统的做法之间。巨大的前期投资用于网络建设，股份制公司开始面临运营的压力，产生绩效导向。各部门竞争意识出现，正职与副职的权力平衡。由于这样的特点变化，人力资源部在考核方案方面做了调整，主要集中在考核指标（考核什么）和考核权限（谁来考核）方面。

     人力资源部根据上述的考核关系来确定发放表格，并实现链接好EXCEL中的计算公式。为了确保在11个地市分公司均能按360度绩效考核要求进行考核，先在省公司进行了3个月的试点。

     小结：老牌的电信公司是比照厅级单位，带有官本位，级别意识强烈。部门和岗位设置复杂。虽然定位是想做新兴的电信运营商，但组织结构方面仍然保留了森严的等级。在考核方案方面就突出上级的权威和平衡，开始忽视员工的声音。

     由于经理、副经理在对各自的员工打分时尺度不同，且带有保护自己下属的倾向，因此，随着企业组织结构复杂后，打分搀杂了不真实的东西。这种不真实已包含在分数里，那么只能通过不同领导的权重不同，予以控制。网通对考核关系的复杂界定是参照了移动公司的做法。

     融合后
     大网通和小网通融合后，两种不同的企业文化开始冲突。这种文化就是彼此做事情的方式不同。大网通讲究严谨性，一般都要发红头文件。小网通讲究速度，一般发电子邮件。后来彼此妥协，就是先发电子邮件，红头文件随后邮寄。在这个过程中，两拨人马出现了权力的争夺，谁是部门正职，成为矛盾的焦点。正职与副职也不再像以前是属于相辅相成的关系，而是基本敌对的关系。斗争的结果，是小网通的人马基本靠边。于是权力完全集中在大网通为主的人马。考核方案就调整了，直接取消了360度绩效考核，变为直接主管打分，2级确认（就是部门的正职说了算）。

     设计思路是：淡化360度绩效考核，直接主管为主，二级确认。

     考核权限：主管经理、员工考核权限的描述季度考核从上级的视角，参考自我评价，不计权重；年度考核从上级的角度，应用360度绩效考核的思想，参考同级考核、下级考核、自我考核，不计权重。

     难在哪里？首先是考核指标、考核权限、考核分数说不清楚。自从360度绩效考核带来的评价风格的问题出现后，一个主导思想就是平衡这些来自评价者的偏差。主要的策略是应用360度绩效考核的思想，但是自我评价、下级评价、同级评价不计权重，只作为上级评价时的参考依据。

     360度绩效考核带来的问题是使得关系变间接，考核变复杂。在具体实施的时候，大量的表格填写可能会花费各级人员的时间。

     第二点就是考核关系。主导思想是全方位考核，平衡评价者的偏差。主要是在上级评价方面，提出由总经理、分管领导、其他领导按照一定比例共同对部门绩效进行考核，由部门经理、分管副经理、其他副经理按照一定比例共同对员工绩效进行考核。但是二级中心（内设、挂靠）及副经理的考核关系有所不同。

     画图可能是用最少的笔墨准确地表述有关考核指标、考核关系和考核分数计算等说起来非常罗嗦的最好方式。

     为什么副经理不像分公司领导班子一样与部门经理一起参与绩效工资分配呢？因为我们引入了主管负责制，副经理由部门经理考核，为保持考核结果的公平性，防止部门经理“裁判员”和“运动员”双重角色，故使考核者与被考核者分离。所以二级中心主任、副经理、平台员工等由部门经理考核的人员都参与部门实际绩效工资的一次分配。由二级中心主任考核的员工、副主任等参与部门实际工资的二次分配。

     对员工的绩效管理采取工作目标为主的方式。总体上，一个员工的绩效由两部分组成：个人绩效协议，占70%，工作表现，占30%.其中，工作表现体现公司价值观和企业文化导向，以“艰苦创业、创新发展、团结协作、务实高效”四个维度进行设计。个人绩效协议以工作目标为主，可填写职责和计划；有些员工的绩效目标来源于部门绩效目标的分解。

     引入强制分布：考核结果分考核分数、考核等级。部门分A、B、C三等。个人分A、B、C、D、E五等。考核等级与个人的奖金分配、年度薪酬调整、淘汰紧密挂钩。

     小结：融合后，三个派别的权力斗争告一段落。胜利者开始打扫战场，巩固地位。部门开始以一把手为主。这个时候，360度绩效考核就取消了。

     从网通筹备期、融合前、融合后，我们可以看到360度绩效考核的产生（简单）、变化（复杂）、消失。360度绩效考核不是万能的解药，而是企业阶段性的需要。我们不应该去追求一种最完美的设计方案，而是要考虑特定阶段下，企业环境究竟发生了什么改变，从而去设计一种符合的方案。所谓时过境迁，如果企业环境变化了，考核方案仍不改变，本来成功的办法，再使用时，就可能失败。