中小企业的寿命为什么短，平均才不到7年？中小企业为什么95%都长不大，而且还有相当比例是得过且过？到底是什么原因阻碍了中小企业的生存和壮大？···我们能否从下列十大失败根源中找到解决问题的答案呢？ 

       第一、 害怕和拒绝改变，不愿和不敢冒险：大多数的中小企业不是“变”死的，而是“笨”死的。以往的观念当中，总是说中小企业“船小好调头”，经营形式灵活，适应能力强，但这仅仅是形容那些最终活下来或长大了的“小企业”。80%的中小企业其实很容易墨守成规，太过依赖以往走过的路径和积累的经验，不喜欢改变和冒险，甚至害怕和拒绝改变。虽然这样形容企业转型和变革有点不雅，但企业转型和变革确实需要这种“自我否定式”的勇气——没有勇气，任何智慧都将没有用武之地。

       第二、 疏于学习：因为中小企业要做的工作往往比较琐碎，必然会牵涉了大部分的工作时间和精力，老板往往也是“超级业务员、超级灭火员、超级管家婆”等多种角色集于一身，因此给自己不学习所找的最正当理由就是“太忙了”（但不得不承认也确实很忙），从而造成自我知识更新速度太慢，根本不能适应外界环境的变化。而如果你的竞争对手在不断的学习，那么长此以往，就算你一开始具有一定的领先优势，但最终被竞争对手超越和淘汰也就在所难免了。所以，我一直向萤火虫伙伴提倡，学习力（特别是老板自己的学习力）就是中小企业最具核心的竞争力！

       第三、 不能正确安排时间，不能聚焦经营：虽然中小企业缺乏改变和冒险精神，却又对其他行业展现出来的机会表现得过于热心和关注，甚至在基本条件都不具备的前提下，还会盲目采取多元化经营（或许这就是他们在经营心态上的重大矛盾，自己熟悉的主业不敢冒险，不熟悉的反而是“无知者无畏”了），这是不专注于事业的其中一个表现。另一个表现则是：把自己的时间和精力花在了很多和事业无关的事情上，不能坚持做好企业。比如：沉迷于个人的兴趣爱好、频繁参加一些与事业无关的社会社交活动、把大量时间浪费在应付网络聊天等，甚至有的极端行为更让人哭笑不得，比如：他会花大量的时间和力气在网络上到处发贴抨击其他竞争对手或得罪过他的同行，或在QQ群中与别人怄气斗狠，却“没有时间”在网络上推广他自己企业的业务广告。总之，事业成功就要专注，工作有效就要聚焦，因为你可以“创造无数个条件去实现一个目标，却不能创造一个条件去实现无数个目标”。

       第四、 竞合关系处理不当，破坏了商誉积累：既然是商业，必然会牵涉到各种利益的竞争和合作，比如：和上游供应商、和同行、和合作伙伴等，这其中难免产生各种磕磕碰碰的关系，这时候如果你的心胸一旦狭小，不能大事化小，小事化了，而采取偏激的方式处理，往往会给自己的企业带来灭顶之灾，比如：法律纠纷、黑道势力介入等，也会让以后新的合作伙伴对你忌惮三分，从而让你失去更多的合作机会。

       第五、 不重视客户利益：或许这个观点一开始很多中小企业不一定认同，认为自己从来没有不重视客户啊。我的问题是：“你确实重视客户，但你仅仅重视了给你带来利益的客户，而没有重视给你带来麻烦的客户”。举个例子：当你的公司利益和客户利益发生冲突时，你脑子里首先考虑的是谁的利益呢？

      第六、不重视员工利益：这个观点也是很多中小企业老板所不乐意承认的。员工的利益概况起来主要包括2个方面，一是其“能力培养”，很多中小公司只把员工当作为企业赚钱的“工具”，却从未想过如何帮助员工一起成长，甚至把员工的能力增长当作是对自己企业生存的威胁；二是其“经济保障”，有的企业因为整体经营效益不佳而克扣优秀员工的绩效奖金，有的企业以这个员工还存在这样那样的缺点和不足而不给予正常加薪，有的企业要求员工必须做出完美的表现才给予奖励（这恰恰犯了人力工作中最致命的毛病，追求完美员工，而不是追求有优点、表现好的员工），甚至有的企业连正常的薪资发放日期都要故意拖延十天半月···，不要以为这些现象员工都会看不见，都能忍受，当企业不重视员工利益的时候，员工用“消极怠工、做私单”等损害企业利益的行为来“回报”企业也就不奇怪了。

       第七、 无力整合资源：中小企业因为实力受限，往往在遇到一个良好的发展机会时因为资源不够而白白流失。就像盛大网络，如果没有当年陈天桥的资源整合能力，拿着与《传奇》签订的合同免费赊到2个月的服务器和带宽，估计他就算拿下了《传奇》代理，最终也无法成就“传奇”的成功经历。但并非所有中小企业老板都能具备像陈天桥那样的“运气”，更多的人是看着机会擦身而过而无力把握。也就是基于同时看到这一点价值，我才于2006年正式下定决心，在全国拓展萤火虫电脑服务连锁网络，因为我认为中小企业要获得更加广泛的资源，只有联合起来这条路可走，因为“单只蚂蚁”是永远不会被人重视的，只有连锁起来才能真正具备整合多种资源的能力，才有更多的风险抵抗力。这个原因也是中小企业十大失败的根源中唯一的外因，其他九个都是企业自身的内因。

       第八、 不相信制度的作用，不重视管理的作用，造成团队“剧烈波动”：中小企业的管理制度往往是“聋子的耳朵”——纯摆设。但团队稳定除了领导者的个人因素和企业文化氛围外，很大一部分其实是有赖于管理制度的建立，想想那些大型企业的团队是靠什么管理的就知道了。“团队建不好，老板忙到老”，我认为中小企业基于各种条件限制，团队不稳可能是一种常态，我们要学会在这种不稳定的常态下获得相对健康的发展，然后逐步趋于稳定。注意这里的用词：允许团队“不稳”（即：在职员工平均年限低于12个月）不等于允许“剧烈波动”（即：在职员工平均年限低于6个月）。在萤火虫团队建设指导大纲中，我们提出的4部曲是：“找对人、培训人、用好人、留住人”，其中尤以“找对人”为第一前提，这里的“找对人”并非指找“最优秀的人”，更多的是找“最合适的人”，即：和企业价值观一致且具备一定能力的员工。第二“培训人”则主要放在“职业技能和职业素养”培训上；第三“用好人”则是根据兴趣和特长要把合适的人放在合适的岗位，并重用“品德好、态度好、能力好”的三好员工；最后“留住人”不妨引用两个团队都建设不错的企业家的观点，就是：“待员工要真诚”（史玉柱）和“为员工描绘企业愿景”（马云）。

       “一个好汉三个帮”，企业经营的重心应该是：“人在前，事在后”。你只有逐步组建起一个“不抛弃、不放弃”的核心团队，才能让这些骨干员工带动更多的员工在这个平台上共同成长，才能真正做好事情。

       第九、 过于关注短期利益，忽视长期发展规划：并非说中小企业不要追求短期利益，因为企业要健康成长，“碗里的、锅里的、田里的”都要有。“碗里的”（短期利益）是保障我们现在活着，“锅里的”（中期利益）是保障我们明天活着，而“田里的”（长远利益）则是保障我们后天还能继续活着。但绝大部分中小企业都只关心“碗里的”，至多关心一下“锅里的”，而“田里的”的却任它贫瘠荒芜，这里面既有精力、资源等客观因素，但更多是因为领导者眼光短视。比较典型的现象就是明明知道某一项工作对于企业未来发展非常重要（比如：制度建设、文化建设、变革转型等），但就是因为眼前业务的诱惑或短期经营的压力而把看起来“重要但不紧急”的事情一拖再拖，直到这件事火烧眉毛，变得“重要紧急”时已经来不及了。这也是很多中小企业经营上小富即安，缺乏长远战略规划的直接体现。

       第十、 行动迟缓，执行不力：按说中小企业就像机灵的兔子，行动迅速，但如果你真正了解中小企业的运作现状后，现实往往让你大跌眼镜，很多中小企业会“把一天的工作拖拉成三天才完成，把一月的工作拖拉成三月才完成，把一年的工作拖拉成三年才完成”。或许，中小企业执行力不够的客观原因有很多，比如：培训不够、资源不够、品牌不够、营销不够、管理不够、文化不够···等，但归根结底是“信心不够、勇气不够”。就像今天，我们已经了解了中小企业的10大失败根源，这些浅显的道理谁也都能理解，但我可以打个赌注：3年后，我保证所有看到过这篇文章的中小企业，只有不到10%有能力克服这10大问题！——恰恰也是这10%的成功者给其他后来的、更多的中小企业树立了成长和成功的榜样。

       就像第一个失败根源和第十个失败根源所述的那样，往往不是中小企业不明白“不改变和不行动”的坏处，真正原因是“缺少改变的信念和行动的信心”，要么被过去小小的成功束缚了观念和手脚不敢动弹，要么在变革时被遇到的阻力所吓退（比如：团队固有的做事习惯怎么改变、公司固有的流程怎么调整、变革不能马上见效该如何调整等）。很多中小企业往往到了病入膏肓的时候才想起变革和行动（但却因为企业体质太弱99%都是失败的），或者像那个被人从后面踹了一脚才敢奋力游过“鳄鱼潭”的年轻人，这时候的变革手忙脚乱，不能从容应对，往往只能看老天的脸色和自己的造化了。

       “解铃还须系铃人”，问题是谁造成的最终就要有谁来解决，就像一个病人，他的病好像是医生“看”好的，但实际上是靠他自己行动“治”好的（如：按时吃药、坚持锻炼、坚定信念等）。一流的建议不如二流的执行，所以，成功是1%的想法加上99%的执行。

       请别忘记：就算错误的行动也比正确的幻想更有益于企业的成长（学会在变化中找准目标），因为它至少告诉你，这样做到底是对还是错的。