让员工对不能控制的结果负责

    某家企业的总经理遇到了难题：年终奖发了以后，有两个业务骨干很不满意，要找他讨个说法，原因是竞争对手在他们管辖的市场区域出重拳争夺份额，导致他们不能完成年初签订的业绩指标，奖金受到影响。这位老总也很头疼，他们并不是不努力，的确是受对手强势竞争的影响。按照公司制定的绩效考核体系，他们的确不能拿到足额的奖金，但公司在这个区域市场上的投入不足是非常客观的原因。

    这个例子反映的是一个普遍现象：员工的“绩效”不仅仅由其能力和努力所决定，还受到外部环境的影响。曾经有人分析这种现象，认为绩效考评的尴尬之处在于，“评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。这就导致了一个逻辑错误：让员工对自己不能控制的结果负责。”

    一位功勋卓著、深得士兵爱戴的将军曾经说过这样的话：“打仗就是打仗，平时我对士兵很好，彼此感情深厚，就像兄弟一样，一旦上了战场，我就不得不抛开个人感情。指挥他们冲锋陷阵的时候，我并没有把他们当成人，而是把他们当成一堆蚂蚁。”

    这并非是将军的无情，而是反映了一个残酷的事实：作为军队的首领，在很多时候他必须忽略个体——一个完整的、有血有肉的士兵——的存在，而仅仅把他们作为工具。这种现象在军队当中普遍存在，在“营利性组织”的企业当中又何尝不是如此？管理学先知巴纳德在其《经理人员的职能》一书中阐述组织理论之前，花了很大的篇幅来阐述组织中的“人”，里面有这样一段话：“人既可以作为一个个体，又可以作为只是一般的物的要素的一个方面或技能的表现。这两种看法哪一种‘正确’，取决于当时的目的。当建筑师计算他设计的地板的荷重能力时，他所想到的人不是个人的存在，只是重力的一个函数，而舍弃了人的其他方面。”

    由此看来，组织在实现其目的的过程中，有时不得不忽略或牺牲个体的利益。绩效考核本身也带有两个不同的目的，它一方面带有组织管理的目的，希望通过考核的手段来促进组织目标的实现；另一方面它又带有个人激励的目的，希望通过绩效评估尽量照顾到每个个体的独立存在。这两个目的之间充满矛盾，有时甚至不可调和。在效率与公平之间，有时必须进行取舍。

    为了能够解决绩效评估中的矛盾，很多人力资源经理孜孜不倦地寻找最好的解决方案，真有些屡战屡败、屡败屡战的勇气。大多数人觉得自己找到的“答案”都是错误的，但很少有人会想：错误不在答案，而在于问题本身？对于完美的绩效考核的描述在现实中并不存在，它使我们的目光偏离了企业的现实。

    在很多人力资源经理的心目中，完美的绩效考核体系包括很多方面，比如员工要满意、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。我们不妨拿两个方面稍做分析。

    1.员工要满意。

    人力资源经理在做考核的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满就忐忑不安。他们应该知道，员工的不满到底来自哪个方面，是自己的工作没做好，还是其他的原因？

    虽然奖惩不是考核的目的，但是绩效考核结果的运用往往会触及部分员工的利益，没有人钱袋子瘪了还能开怀大笑，这时有所不满也属正常。另外，在乎员工满意的潜台词是，先让员工满意，然后他们才能创造效率，这被证明是认识上的一大误区。很多时候员工满意是因为组织提供了创造效率的机会。也就是说，效率跟满意之间的因果关系恰恰相反。

    关于满意的追求甚至表现在部门间的相互评价当中。不幸的是，很多部门本来扮演的就是“黑脸包公”的角色，比如财务部门，如果大家都对它满意，恰恰可能是因为它的工作没有做好，这时追求满意，正是舍本逐末。

    2.表格要规范。

    先说个笑话。建国初期，一位师长的父亲从农村来探亲。每次开饭的时候，师长总是抓起电话，吩咐食堂送一些饭菜过来。临走的时候师长问他要带点什么，他指着电话说我要这个。

    师长虽然有些不解，但还是把电话摘下来让父亲带走了。老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地说，这下好了，我带回个宝贝，只要抓起来对着它说几声，一会儿工夫就会有人大鱼大肉地送来的！

    这笑话的启示是不能只学表面文章，现在讲给很多企业来听，再合适不过。绩效考核的工具多来自西方，企业在运用过程中，往往没有掌握要义，只是学到了表面，比如繁琐的表格、员工签名等等，往往搞得员工怨声载道。

    绩效考核自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。西方企业在进行绩效考核的过程当中，首先追求的不是有效，而是合法。打个比方，某一天主管提拔了张三而没有晋升李四，这种情况如果在国内的企业发生，李四一般心里会痛骂上司一顿，但在西方的企业，李四很有可能向法庭起诉，理由是公司搞歧视。为了应付可能的法律诉讼，带有员工签名的绩效考核表格将成为重要的证据。

    务实的解决之道

    管理无所谓先进，合适最好。评价一个绩效考核体系好坏的主要标准是它与组织的匹配程度。或者说，绩效考核体系作为整个管理体系的一部分，在设计时要考虑的关键因素，就是它与企业或者组织的“匹配”。这样的匹配应该考虑几个方面：

    1.考核的目的。考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效，还是为了实现对员工的合理奖惩？是让企业在一个规范的水平上运作，还是让技能欠缺的管理人员找到一点管理的感觉？

    2.考核的基础。考核的基础主要包括组织的战略、组织结构、业务流程和岗位职责等是否合理，是否在企业内形成共识。基础比较薄弱的情况下，由基于奖惩的个人评估向基于绩效改善的组织评估的转换就比较困难。值得注意的是，目前流行的KPI（企业关键业绩指标）、BSC（平衡计分卡）等工具更多是针对组织进行评估，这就提醒那些基础尚比较薄弱的企业在选择考评工具的时候要慎之又慎。

    3.考核的能力。考核的能力主要包括数据收集能力和管理人员的绩效沟通能力。目前对中国企业绩效考核有代表性的观点认为，“把绩效管理等同于绩效考核而没有认识到绩效管理是一个过程，管理人员‘没有’很好地与下属沟通”。

    这种观点的局限在于，对于中国企业而言，管理人员沟通能力不足是普遍现象。这就导致基于上述观点设计的绩效考核体系要求“管理人员必须做到的”，跟“管理人员实际上能够做到的”之间有太大的差距，因而绩效考核体系实施失败也就不稀奇了。

    对于中国企业而言，管理人员的沟通能力应当是设计绩效考核体系时应当考虑的约束因素，而不能把“管理人员具备良好的沟通能力”作为设计绩效考核体系的假设前提和基础。

    在设计绩效考核体系过程中比较现实的做法是，不求完美，不赶时髦，把“成本－效益”作为考虑的重要因素。举个例子，有五个搬运工一起搬圆桌，有人反映存在怠工现象，因此进行考核，先是考核工作一段时间后是否出汗，结果有人天生就不出汗，有人稍微动一动就出汗，不公平；于是考核搬动过程中的表情，结果有人演技很好，搬的时候龇牙咧嘴的，但就是没出力；最后干脆买来一套先进的机器，大家搬的时候每个人都戴一幅手套，指尖有压力传感器，这样考核的人员看着先进的机器就知道大家是否用力了！眼下很多企业盲目追求量化管理，量化考核，殊不知在条件不具备的情况下过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。

    国内企业人力资源管理中的完美主义倾向，很多时候是受到跨国公司的影响。目前在中国活跃的人力资源培训市场上，跨国公司的人力资源总监是非常抢手的培训讲师，他们的培训内容往往侧重于先进工具、理念和最佳实践的介绍。讲台上的他们除了衣着光鲜以外，也对自己的工作实践进行了粉饰和包装，谈成功之处而回避问题，讲的内容当中也搀杂着一些“应该是”而非“目前是”的东西。这当然可以理解：本来就是请人家过来讲“最佳实践”的。而且，谁会跟陌生的听众诉说自己工作当中的郁闷、失败和苦恼？但剔除了失败、郁闷和苦恼这些元素，他们的描述已经跟电影大片无异：听众可以领略精心剪辑后的完美，但是很难体会到台前幕后的真实。

    很多人力资源经理都希望绩效考核体系的导入是一个四平八稳、一劳永逸的过程，但对中国企业而言，其成长初期“业务优先”的生存法则使得企业的管理体系像一件破衣服，到处是洞。人力资源经理们在接到老板“导入绩效考核体系”的指令之后，往往发现公司的基础管理薄弱、流程不明晰、职责分工不明确甚至公司的发展方向都不清楚。企业需要多方面的调整，首先要对战略进行梳理，其次要进行流程再造、组织重新设计，然后再做绩效考核，这些工作是人力资源经理不可能做到的。

    对人力资源经理来说，上述思路往往是其思考问题的基本逻辑，而在日常工作当中，他们仍然承担着救火队员一样的角色：解决实际问题。他们就是在职责不甚明确、组织不甚合理的情况下，通过导入合适的绩效考核体系来达到比较现实的目的。通过看似混乱的方法解决问题，实现整个管理水平的逐步提升。他们与咨询顾问最大的不同在于能够容忍很多不完美的存在，把不完美的现状作为解决问题的基础，而不是“把整个海洋煮沸”。