中小企业在不同的国家有不同的定义，世界最通行的标准是根据企业职工的数量来界定一个企业是否属于中小企业。例如葡萄牙根据本国实际情况将中小企业定义为雇员少于500人（定期轮班的为600人），且年营业额不超过1200万欧元的企业。我国正在确定新的界定标准，这个标准将根据企业的销售收入、资本总额来判断，目前执行的是1988年由国家有关部门联合发布的划分标准。本书将中小企业定义为员工在500人以下而且资产总额在5亿元以下的企业。
中小企业由于具有相应的诸多优势，如反应灵敏，经营灵活，适应多样化需求，积极有效地进行技术创新等，发展较快。如在制造业中，日本500人以下的企业占其企业总数的99.6%，美国为98.4%，韩国为98.3%。我国的中小企业也不例外，目前我国独立核算的中小型工业企业占工业企业总数的98.89%，中小企业是我国经济发展中不可忽缺的力量。
      中小企业人力资源管理特点
      一、一个接受咨询的中小企业
      我们可以通过一个接受过人力资源管理咨询的企业实例来考察一下中小企业的管理问题。客户是某三线城市的一家房地产公司，从97年到2001年仅不到5年的发展时间，在同市属于房地产业的排头兵，现有员工90余人。2001年下半年，公司接受了的管理咨询服务，项目内容包括公司发展战略制定、组织结构设计和人力资源管理体系建设。
通过1个月左右的内部诊断，该公司的主要问题总结出来了（如图2-1）。

图2-1

      这家公司是比较典型的中小企业，属于家族企业，父亲是总经理，儿子是副总经理，分管销售和人事部，儿媳妇是采购部门的负责人，成立了几个与房地产相关的下属企业则由他们的亲属经营。当时公司由于建成了本市较好的一个大规模住宅小区，形成了良好的口碑，快速发展起来后，感觉房地产行业机会很好，准备向其他城市扩张，并考虑发展相关多元化。实际情况公司仍然没有快速扩张的实力，资金、人员都还达不到要求。
      “公司现在迅速做大，人才断档，需要加速培养中层管理人员。中层干部是中流砥柱，非常重要。副总经理的负担很重，经常要参与一线的工作。”
      “首先是信息传递，高层管理会议之后，副总和部长们很少向基层员工传达会议精神，而只是生硬的分配工作。员工不理解工作的目的和价值，影响工作落实。其次质量认证工作中，各部门指责划分不明确，主要是认识培训工作没有跟上。”接受访谈时总经理如是说。
      内部员工也反映了相关看法（如图2-2），如随着公司发展壮大，公司的凝聚力降低，工作效率下降，部门之间协调困难，管理随意性比较大等等，而且对人力资源管理方面的意见尤其明显。

图2-2

      二、 我国中小企业人力资源管理的现状
      当前我国中小企业的管理者绝大多数是在以市场为导向的经济体制改革中应运而生的，经过一些市场磨练，对如何应对市场有一定的胆略和战术，部分企业也取得一定实效，并进入大型企业的行列。尽管如此，由于中小企业的先天不足，如规模小、资金短缺，导致人才缺乏，技术力量薄弱，大多数处于经验管理阶段，使得其在新世纪将的生存和发展变得十分困难，多数企业的寿命只有5年左右。如仅从管理过程考虑，我国中小企业在战略、计划、组织、人事、控制等方面管理的落后性和经验性是十分明显的。人力资源管理水平低，中小企业对于如何开发、活用人才，如何全面提高员工素质，如何通过科学的人际关系管理、提高员工的劳动积极性和劳动效率，缺乏足够的认识和有效的措施，使得企业人力资源未能发挥其应有的效率。在从传统的人事管理向现代人力资源管理转变中，中小企业的人力资源具有自身特点。
      1．中小企业人员结构不合理。有的中小企业人员年龄结构不合理，比如某个企业的员工多数是四十岁以上，之所以这样一是因为通过各种关系联系到同一年龄层的人，二是因为这样的员工可以直接干事，不用费心培养。有的中小企业员工知识结不合理，相同专业的人事开创了事业之后，容易形成这样的局面，不太熟悉的事也有这些人负责，兼管！这种人员结构体现中小企业特点，一是企业快速发展，无法顾及，二是可以避免业务不稳定带来的风险，我们只能说本来可以做的更好，而不应该一味否定。
      2．岗位职责不明确。中小企业中由于工作量大小在某些岗位互不相同，由于企业没有对工作进行梳理，不清楚到底有什么事情需要做，结果事情出现后才临时安排人员去做，最后长长不能明确谁该负责任。这种通过一人身兼多职状况可以提高员工的使用率，但是不利之处也是显而易见的，并且给人力资源管理的其他方面带来困难。
      3．人员缺少规划。中小企业人力资源缺少规划，由于企业缺乏明确的发展战略，中小企业在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是走一步，看一步，在人员不足时，才考虑招聘，在人员素质跟不上企业发展需要时，才考虑招聘或培训。紧急需要人员时，可能会改变工资结构，提高薪酬水平，吸引人才，不需要的时候又通过类似办法降低成本，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性大，最终影响了企业正常的生产经营。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。
      4．人员招聘中合适的人才招聘不到，招聘过程随意。由于中小企业一方面缺乏岗位职责的明确界定，也就无法明确到底需要招聘什么样的人才；此外由缺少人力资源规划，所以招聘总是没有充分的准备；其次是招聘程序不严格，导致招聘中容易出现失误，如有时候人事部门直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与等现象经常发生。中小企业在人力资源的聘用缺乏明确的计划，也是走一步，看一步。加上人员的引进与升迁皆缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系决定一切，使无人情关系的优秀人才无法久留。
      5．人员培训缺乏，员工发展后劲不足。由于中小企业每个员工的工作两可能会相当大，涉及到许多事情需要处理，本身就没有参与培训的时间；此外由于中小企业战略和人力资源的规划弱，培训方面缺乏明确的计划，所以很多中小企业的员工反映没有培训机会。
      6．人员考核不规范。由于中小企业每个员工的责权利不明确，工作职责不清晰，因而企业缺乏衡量部属工作成绩的标准。比如安排某项任务，可能因为没有某项权力而无法晚完成，导致考核难以执行。其次是没有规范明确的考核制度，考核人无法进行有效的考核，使许多考核成为形式，没有发挥作用。多数中小企业员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价，由此也引起员工的不满。
      7．人员激励措施缺乏科学性。许多中小企业为了吸引人才，将工资水平定位与较高水准，但是这种高成本支出并没有得到对员工的应该产生的激励效果。主要因为工资收入与业绩衔接不合理，而且企业内部的工资结构没有能够体现出岗位的价值，经常有大锅饭的现象存在，所以员工之间不公平感觉多。另外中小企业的薪酬经常变化，导致员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差。

      中小企业人力资源管理的典型问题
      仍然以本文开始的中小企业为例子来看在人力资源管理方面企业现状。
      一、人事部门总体情况
      人事部现有人事部部长一人，另有文员一人（在项目进展过程中，文员离职），人事部承担的职责有招聘、培训、考勤（考核中月度计划考核企管部负责）、薪酬计算、人员保险等。人事部的权责不太清晰，由副总经理分管，但常出现副总经理与总经理意见不一致，销售部有位负责广告制作的女孩，副总说不行，总经理决定调换到另一部门。副总要求人力资源部招聘新的广告方面人员，结果选出几个较好的，副总说不行，最后还是把原来的女孩要回来了。
      实际上人事部成立于2001年初，公司组织结构调整，成立了许多新部门，多数部门是1—2个人。 负责人事的部长以前做广告策划，年初人事部成立后开始做人事工作，在交流工程中发现对人力资源管理知识掌握的不多，但非常愿意学习。就像她经常跟我们说的一样，“从你们这里学到了不少东西！”
      与我们其他的客户相比较，这家企业的人力资源管理已经开始走向正规，由于通过ISO9000认证，企业在管理方面作了不少总结，人力资源有部分制度，如薪酬制度、考核制度、培训制度等。公司总经理也是比较重视人才的，高薪聘请了本市优秀的建筑专业人员，并且鼓励员工学习，职称考试通过后公司给予奖励并会提高工资（因为工资与职称有关），并对参加考试者提供复习时间等。鼓励自我培训，副总买书没有限制，每周五下午是公司的培训日，经常播放一些管理专题片等。但是在人力资源管理方面的思想多是总经理与副总经理考虑的结果，缺乏系统性，存在问题依然很多（图2-3）。

图2-3

      二、薪酬与考核情况：
      该公司的考核分为年度考核与月度考核，年度考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资联系（如图2-4）。

图2-4

      但是实际情况并不是这样，公司的考核对工资、奖金影响很小，就像一位副总所说，公司分配有大锅饭倾向，只要级别相同，工资收入基本一样。

图2-5

      另外由于公司的计划管理不完整，普通员工了解不到公司整体计划的信息，只是接受任务、执行任务，所以缺少对任务的合理性认识，工作存在偏离公司整体目标的行为。不利于公司目标的实现（图2-5）。

图2-6

      考核中，由于考核人没有意识到公正考核的重要性，往往碍于情面，在工作任务方面的考核基本上都是满分，所以只要不犯错误，做的好坏考核结果一样。有的工程人员，一大早要到工地去，有时回公司打卡时晚了点，被记为迟到，所以存在做事情越多，犯的错误可能性越多的现象，结果多劳者却不仅没有多得，反而得的少。这引起了员工较大不满。

图2-7

      调查数据显示，半数以上的员工认为工作努力或是松懈点对奖金都没有多少影响（图2-7）。于是有的员工注重形式上的东西，目的是保证考核没有扣分。

图2-8

      由于考核指标权重中，业绩只占50%（图2-8），而且所有人员一样，即使公司考核按照制度去执行，最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工，在不一定能够推动公司目标的圆满实现。

图2-9

      进一步分析，在考核指标中，业绩是通过月度工作计划的完成情况来体现的，但是月度工作计划制定本身存在缺陷（图2-9），没有计划完成标准，无法考核，而且计划变更的随意性比较大，如果计划没有完成，月末时向总经理解释一下就过去了，一般的业绩得分都是满分。比如2001年8月份，69人参加考核只有3人的业绩得分被扣分，最多的被扣5分，区别很小。（图2-10）

图2-10

      这种考核体系会使有工作积极性的员工逐渐尚失工作积极性，最终公司员工都是应付工作，必然影响到公司的发展。

图2-11

      由于公司的奖金发放方式是通过年底一次性发放，平时月度工资中缺少能够代表绩效工资的部分，每月的收入基本固定。根据不同激励的效果，如果要想表扬员工的业绩和行为，最好是及时激励，否则激励效果会减弱（图2-11）。（更何况年底奖金也没有体现工作业绩）

图2-12

      此外考核并不能够帮助员工提高工作绩效，因为绩效考核得分都是比较高，员工不能够了解到工作中存在什么问题，考核人与被考核人之间的工作技能方面的正式的定期沟通不足（图2-12），所以组织效率、业绩提高比较缓慢。

图2-13

      公司的工资水平在当地属于偏高，但是公司内部不同岗位之间的工资差距不合理，半数以上的员工对差距不满意（图2-13）。因为员工级别是影响工资的几乎唯一的因素（因为考核的作用弱），员工级别是按照职称和学历定的， 这样往往是不同岗位、或者同样工作干的成绩不一样的员工拿的工资是相同的。

图2-14

薪酬结构中间，普通职员的年底奖金（不考虑奖金的实际情况）达到70%（图2-14），这跟一般工资设置的思想恰好倒置，合理情形应该是级别越高奖金所占比例越高。目的是鼓励高层人员更多的考虑公司目标的实现，注重业绩水平。

图2-15

      销售部门人员工资低，销售员的压力过大，结果没有促进销售，反而影响销售，因为员工因为压力而无法用愉快的心情迎接顾客。（图2-15）

图2-16

      公司的工资结构是由基本工资和要素工资以及特殊岗位津贴构成的。图2-16中说明了工资结构存在的问题。

图2-17

      从工资结构的构成可以看出影响工资的因素中，职务大小、学历职称高低的作用大，而对不同岗位的价值重要性考虑不足，不符合员工心理（图2-17）。人力资源管理中的薪酬设计是以岗位价值大小作为解决企业内部公平的途径的。因为工资体系必须满足三个公平，即外部公平、内部公平与自我公平，外部公平是由薪酬调查解决的，自我公平通过绩效评价解决，内部公平就是通过岗位评价来衡量。

图2-18

      员工因为级别不同而获取不同的年底奖金（图2-18），由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强但是学历低的员工会感到不公平，年底奖金本应该主要体现公司业绩和个人业绩，这种状况引起员工极大不满。因此很多员工认为三级职员划分不合理（图2-19），实际上更不合理的是奖金的发放方式、工资奖金和员工级别的关系。虽然职员级别评定中包含了业绩因素，但由于业绩考核的不合理所以难以起到业绩应该起到的作用。

图2-19

      通过以上分析可以发现公司在每一个细节考虑的初衷都是有利于公司发展的，但是由于缺乏对人力资源管理体系整体的考虑，结果引起了许多意想不到的负面效果。
      中小企业的人力资源问题主要体现在以下方面：
      1. 人员结构不够合理
      2. 业务流程与岗位职责不清
      3. 人力资源管理制度不健全
      4. 缺乏专业人力资源管理人员
      5. 发展战略不清晰，人力资源无规划
      6. 招聘流程随意，招聘需求不明
      7. 人才重使用、轻开发，忽视培训与员工发展
      8. 薪酬激励效果差，人力成本高
      9. 公司发展目标与绩效考核脱离
      以上问题反映了中小企业人力资源管理的不成熟性，但中小企业由于具有灵活的特点，在人力资源管理方面有较多创新的地方，只是创新想法的运作却不一定能够达到预期的效果。

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