谁发明了胜任能力模型
　　在二十世纪七十年代早期，美国新闻总署的一名高级官员参加了由哈佛大学教授戴维•C•麦克莱伦(David C. McClelland)主持的一个研讨会。戴维•C•麦克莱伦(David C. McClelland)是一位著名的心理学家，他对动机和成就特别感兴趣。 他研究出了一系列个性测试，来确定取得伟大成就的人所共同具有和展示的态度和与习惯。
　　这位新闻总署的官员想到，麦克莱伦(McClelland)的这种方法可能有助于解决新闻总署在选拔程序中遇到的一个顽固问题：尽管经常有黑人和其他少数人种经常申请美国新闻总署图书馆和的工作以及海外的文化事务，新闻总署最初的审查程序却几乎总是在选拔的初始阶段就把他们给淘汰掉了。另外，这些淘汰测试和美国新闻总署的官员在工作中的表现并没有多大的关系。接下来这位官员就走上前来，给麦克莱伦(McClelland)教授提出了一项挑战：他能否确定一位杰出的美国新闻总署官员的态度和习惯，以便新闻总署可以依据比淘汰测试更合适的标准来选拔雇员？
　　麦克莱伦(McClelland)的回答是肯定的。接下来他开始向美国新闻总署的人事总监和一些高层经理寻求他们手中最杰出优秀的雇员的名单。他也要了另外一些人的名单，这些人工作稳定，但是却一点都不出众。为找出这两种人之间的差别，麦克莱伦(McClelland)和他的同事查里斯•戴雷(Charles Dailey)首先对名单上的每一个人进行了集中的采访。他们询问了五十个人，让他们描述三个表现出色的事例和另外三个他们觉得自己做得一团糟的事例。麦克莱伦(McClelland) 和戴雷(Dailey)问了许多细节的问题，为的是能清楚地了解他们说了哪些话、做了哪些事、事情是什么时间在什么地点发生的、还有什么人参与等等诸如此类的问题。这些详细的描述使他们在分析这些案例的时候，能够发现一个模式：有哪些能力是优秀员工表现出来而其他员工所不具有的。
　　有些优秀的能力远不是我们所能想象到的那些简单的管理技能。麦克莱伦(McClelland)对《纽约时报》的科学记者丹尼尔•格雷曼(Daniel Goleman)解释说：
　　其中的一种能力是社会敏感性。负责文化事务的官员在国外遇到的一个典型问题是：例如，华盛顿下命令说你必须上映这样或那样的一部电影。假如这些官员身处北非，他们清楚地知道如果他们放映这部电影，第二天他们住的地方就会被付之一炬。华盛顿的政客觉得这部电影很棒，但当地人民会觉得这部电影是一种挑衅。这些官员要解决的就是以何种方式来放映这部电影，既能告诉华盛顿的官员说他们确实执行了命令，同时也没有触犯当地的人民。
　　优秀的官员会想到在没有其他人在场的情况下先放映电影，并作适当的删节。换句话说，他们具有社会敏感性，因此他们知道当地的人民会如何反应，也知道他们提前应该怎样处理这种问题。
　　这个例子也体现了我们所发现的另外一种胜任能力：政治判断力。它是在政府部门工作时需要具有的一种政治智慧。你必须能够在一系列的政策和命令中能够从容地驾驭，在本国机构的具体要求和当地的现实所允许的范围之间找到平衡点。你必须要了解可以做什么以及做不了什么。(格雷曼(Goleman)，1981，p.36)
　　有趣的是，专家组所确定的许多对工作绩效很重要的技能，跟麦克莱伦(McClelland) 和戴雷(Dailey)采访的员工的日常职责是没有任何关系的。
　　为了证明他的有关哪些胜任能力必须具备的结论，麦克莱伦(McClelland)用这些胜任能力来测试另外一组被认为表现出众的官员和一组表现一般的官员。利用专门测试个人的社会敏感性的心理测试，以及用于测量其他其他一些关键能力的测试，他和戴雷(Dailey)发现，表现出众的那些官员在这些测试中表现得相当好。然而，那些被认为表现一般的官员在测试中的表现相当差。因此，这很清楚表明他们所确定的社会敏感性和其他其他一些关键的胜任能力，与工作的绩效确实有关联。
　　在1973年，麦克莱伦(McClelland)写了一些关于公共服务工作中雇佣员工实践方面的文章。他指出，将诸如智商测试或明尼苏达多项个性检查表等标准化心理和智力测试用于某些特定工作是不合适的。他问道：“让一名准警察能找出单词‘辞典’的定义到底有多大必要？有没有人相信，如果具备找出单词间相似之处的天赋，就会使得一个人成为一名优秀的消防员？然而考取公共服务职位的典型测试就包含这些内容。麦克莱伦(McClelland)提出要用胜任能力测试来取代标准化测试。就像他所说的：“如果你想测试谁是一名好警察，那就去看看警察到底做什么。跟着他，列出他所做的事儿，然后用这些事情作为样板来筛选应聘者。”(麦克莱伦( McClelland)，1973，pp.1-14)。
　　当然，这同一条建议，也可被应用于企业采用的标准化测试。这些测试预测的是员工学习情况，而不是工作绩效。实际上，麦克莱伦(McClelland)组织了一个社科研究委员会研讨小组，该小组发现学业不太好的员工不一定在生活中的表现就差。
　　跟大多好的想法一样，麦克莱伦(McClelland)的建议并不是什么全新的概念。追溯到十九世纪二十年代，被誉为科学管理之父的弗莱德里克•泰勒(Frederick Taylor)，提出管理界科学家的任务就是要把主题分为几个组成部分，换句话说，也就是分为几项胜任能力(雷林，柯立芝，1973，pp1-14)。在第二次世界大战期间，心理学家约翰•弗拉那根(John Flanagan)研究出一种被他称之为“关键事件”的访谈方法。这种方法通过收集关于行为表现的数据以及对人们在面临特定工作事件、危机、关键问题等等情景时的观察，来确定成功的绩效所需的重要特征和技能。(弗拉那根(Flanagan))
然而，跟麦克莱伦(McClelland)的方法不一样的是，关键事件技巧没有注意到被访问者的思维模式和情感。它主要局限于观察到的被访问者的行为，以及其他其他一些被认为非常重要的内容。但是，麦克莱伦(McClelland)用于美国新闻总署项目上的行为方法，后来成为开发胜任能力模型过程中的关键一步。它扩展了研究的焦点，把个人经历和对事件进行的观察都包含在内。

小结
　　为了确定胜任能力模型对你的组织实现目标是否有帮助，请问自己以下几个问题：你是在招聘和雇佣具有你们企业现在和将来所需技能的员工吗？ 当你雇佣到了你所能找到的最优秀的、最合适的应聘者，他们真地能够完成派给他们的工作吗？你们有没有开发计划来帮助他们发挥最大的潜能？ 如果员工的行为有助于商业目标的实现，他们会不会获得赞赏和奖励？ 如果组织的文化或者战略在发生变化，员工是否明白他们需要怎样来支持这些变革？在确保组织的成功所需的行为方面，员工是否有共同的看法？如果要利用360度反馈流程，员工是否清楚他们在工作中应该表现出什么样的行为才能有效地工作，是否清楚他们需要哪方面行为的反馈信息？他们是否很了解这些行为跟商业目标的实现之间有什么关系？
　　如果对其中的任何一个问题你的回答是否定的，这也是很常见的情况。几乎没有一家组织对未来有充分的准备，或者目前拥有所有的体系来对员工甄选、发展、培训和继任计划方面作出做出最佳决策。
　　在下一章，我们会看一些企业的例子，它们采用了胜任能力模型来取得它们的商业战略目标。我们也会看一下胜任能力模型用于人力资源系统的一些具体方式。

    胜任能力模型如何加强改善人力资源系统
    作为人力资源管理系统的基础，胜任能力模型越来越多地被广泛运用(麦克兰根(McLagan)，1997)。在上一章里，我们了解了胜任能力模型可以解决满足的一些商业需要。现在，我们来看一看它们如何被应用到员工甄选、培训与开发、评估和继任计划方面来支持这些商业目标。本章第二部分所给出的一些案例，展示了许多家企业如何采用胜任能力模型来实现各种各样的战略目标。
　　胜任能力模型在人力资源系统的每一个流程中都起着至关重要的作用(布里斯科(Briscoe)，1996)。通过确定有效完成工作所需的胜任能力，组织可把员工甄选、培训与发展、绩效评估和继任计划系统的焦点放在那些与高绩效最相关的行为上面。尽管胜任能力模型带给人力资源管理系统的连续性就可以使组织获益，但是许多组织还是选择了以渐进的方式把胜任能力模型引入到他们的系统中去。跟试图把胜任能力模型应用到评估和继任计划方面相比，依据胜任能力模型研究的成果来增强、改进员工甄选或者培训和开发培训与开发系统会更容易地获得管理层的支持。有一些因素，像组织文化、正在解决的商业需求以及关键决策者的支持，都有助于你确定从人力资源管理系统的哪一部分开始使用胜任能力模型。
　　在了解了胜任能力模型对各种不同的人力资源管理系统的价值以后，会有助于你判断怎样更好地把它应用到你的组织中去。这也会帮助你决定你的项目的范围以及关键股东利害关系人，他们的支持对胜任能力模型有效地发挥作用是必需的。表2.1概括了运用胜任能力模型给每一种人力资源管理系统所带来的益处。第六章将把重点放在各种不同的人力资源系统中实施胜任能力模型的具体步骤。
　　表2.1 人力资源系统中胜任能力模型的益处
　　人力资源系统益处
　　员工甄选 给出全面的工作要求
　　更有可能雇佣到具有成功潜力的员工
　　尽可能减少在不能满足达不到企业期望的员工身上的(时间和资金)投资
　　保证更系统化的面试过程
　　帮助把可培训的胜任能力和那些难以开发的胜任能力区别开来
　　培训和发展培训与开发 使人们能够把重点放在对效率有最大影响的技能、知识和个性特点方面
　　确保培训和发展培训与开发机会与组织的价值观和策略牢牢挂钩
　　最有效地利用用于培训和发展培训与开发的时间和资金
　　为持续辅导和反馈信息提供了一个框架
　　评估 让人们对监测以及衡量内容有一个共识
　　调整并促进了关于绩效评估的讨论
　　使有关员工在工作中行为的信息搜集工作能够有的放矢
　　继任计划 清楚地说明某个角色或者某项工作所需的技能、知识和个性特点
　　提供了一种方法，来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色
　　使培训和发展培训与开发的重点放在解决所缺乏的胜任能力方面

　　允许组织来测量“中坚力量”(具有很大潜力员工)的数量

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