胜任能力模型的概念、原理和实施方法（中）
2011-10-18 16:47:42 来源:爱博仁人力资源 作者:爱博仁 浏览46次
研究预防性和应付偶然事件的行动
在决定采取哪些行动来消除这些障碍之前，你必须首先确定那些有哪些原因会导致最可能发生的潜在问题的原因。有了这些信息，你就可以更好地计划行动来消除或者限制这个可能的原因。你可能会发现，通过对原来的计划进行修改——增加或者改变行动步骤，重新评估责任人，或者更改完成日期——会减少问题出现的可能性。
计划过程的最后一个步骤就是研究应付偶然事件的行动，来解决任何你努力预防但还是出现的那些问题。这个步骤会帮助你快速而有效地应对这些情况，而不仅仅是随意地来应对它们。
表3.4 列出了工作中的一些帮助措施。它有助于你做到以下这些事情。
1
逐条记录计划实施过程当中最有可能出现的问题。
2
确定每一个问题发生的概率(可能性)和它的严重性(影响)。
3
研究预防措施来使每个问题出现的可能性最小化。
4
分派员工来负责预防行动。
5
建立一系列应付偶然事件的行动(即，如果这个问题一定会出现的话，你会怎样做)。
6
分派员工来负责应付偶然事件的行动。
当你修改了原来的实施计划，把潜在的问题和预防的措施考虑进去(如果应付偶然事件的行动有必要的话，也要进行准备)，你就有了一个行动实施计划。这种基于现实的资料使你能够处理每一个可能会出现的偶发事件。它也可以为项目小组之外的员工提供每一步的开发进展信息。
建立沟通的渠道
对项目的进展情况进行持续不断的沟通对它的成功是至关重要的。项目的赞助商和其他一些关键股东利害关系人应该经常收到项目状况方面的报告，无论是正式或者非正式的。除此之外，确定例会的时间次数，让项目经理从负责完成每一个行动步骤的个人那里获取最新的信息，将有助于在截止日期前确定和解决任何问题。我们的委托人客户已采用了一种现有的实施计划软件包，辅以电子邮件，局域网和网上申请，把这项任务进行了简化。无论你采用哪种方法，经常的交流沟通有助于减少项目陷入困境或者被打乱的可能性。
表3.4 潜在问题分析表
潜在问题 概率/影响可能的原因 行动
(高-中-低) 预防偶发
.焦点团体访谈的低出勤率 高中 由于其他其他更重要的事情检查时间确保没有冲突如有需要，及时安排额外的焦点团体访谈
认为该项目不重要 邀请最大数量的参加者
让高级经理发送确认信函
.在有限的时间和资源条件下，太多的一对一的采访 中高 项目组成员太少 增加成员
截止日期太紧把截止日期延长两个星期
.没有及时完成过渡模型 中高 关于胜任能力不能达成一致的意见检查采访问题
收集来的数据质量差 练习采访
延长截止日期
.人们没有收到参加焦点团体访谈或者一对一采访的通知 中高 不正确的电子邮件地址让高级经理发送通知确定新的日期重新安排
没有察看邮件用语音邮件跟踪
当作不重要的事情对待
第四章 从零开始开发胜任能力模型
在这章中，我们讨论从零开始开发胜任能力模型时数据收集和数据分析的四个步骤：
1.确定收集数据的方法
2.进行采访和召开重点小组会议
3.进行工作观察
4.分析数据并开发胜任能力过渡模型
尽管关于这些步骤我们所建议的方法非常简单，但是要确保收集到的信息准确有用就更具有挑战性。就像你将会看到的那样，数据收集和数据分析的过程是连在一起的。在你收集数据的时候，就会对某个角色或组织获得成功所需要的关键因素形成一些假设或者想法，并对这些假设和想法进行验证。难点就在于保持这两种活动的平衡，而且允许它们之间在相同程度上相互促进。
第一步：确定收集数据的方法
收集数据的目的是为了了解，有哪些关键事件和故事能够体现我们研究中的目标工作或者职位的高绩效。
确定采访的对象
为保证所收集到的信息有用且具有代表性，在早期阶段，采访人群的规模和质量是非常重要的考虑因素。在理想的情况下，你会试图把处在考虑中的角色和职位上的每一个人都包括进来。如果基于实际的考虑，例如，在职者数量庞大或者是时间和预算方面的限制，理想的方法不可行的话，你可以用采样来替代，这种采样，从统计学上看，要能够代表考虑中的人群。表4.1 中给出的指导原则会帮助你确定一个从统计学的观点看有效的采样数量。对一些组织来说，这些指导原则可能对它们会有限制。尽管这种对于开发胜任能力的过渡模型已经是足够了，但我们还是强烈地建议在这个过程的修改和论证阶段，要让更多的人参与进去。相关技巧会在第五章中具体地谈到。
表4.1从特定的人群中确定采样大小图表
(详见69页图表)
注：N指整个人群，S指采样人群大小
来源：克里耶西(Krejcie)和摩根(Morgan)，1970
第二个考虑也就是采访人群的质量，可能更困难一些，这是因为没有现成的图表可帮助你做出决策。这里，你的目标是要确保采样真实地代表了整个人群，包括不同的地理位置、工作的任期、性别、年龄、级别(如果合适的话)和绩效(超过、达到和低于绩效期望标准)。
一些胜任能力模型的研究在采访人群中也包括了解情况的观察者。这些人通过观察在职者(老板、直接下属、同事，如果合适的话还包括顾客在内)的工作情况，可以提供一些新的观点和视角。
确定数据收集的方法
收集数据的两种方法分别是一对一的采访和重点小组。一对一的采访可通过电话进行，也可以通过面对面的方式来进行。理想的状况下，重点小组应该包括五到九个人，而且由一个接受过专门培训的推动者来负责组织。如果一个小组超过九个人的话，让每个人都能够有时间“表达自己的想法”是一件很困难的事。如果小组少于五个人的话，小组成员间就不能充分地交换看法，而且不能充分地利用时间并节省成本。
我们建议在开始胜任能力模型研究的时候采用一对一的采访。这种形式对收集关于工作环境方面的信息(做这件工作的人面对的日常问题和挑战)以及员工完成工作的时候表现出来的胜任能力是很有效的。这些数据也可以提供一种情景，采访者在研究的后期阶段可用它来从更多的人那里获取一些信息。
数据收集的这两类方法，为建立支持和获得对研究结果的热情奠定了基础。在过程的初期让人们参与进来，你可以使他们更容易接受研究成果以及关于这些结果将被如何使用的决策。
在这个起始阶段，在时间或者预算方面有所限制的组织可放弃一对一的采访，而采用重点小组的形式。但是，他们也应该清楚采取这种方法的一些不利之处。表4.2给出了每一种方法的优劣。
表4.2一对一的采访和重点小组的优劣
一对一的采访优势
鼓励在职人员提出真诚的意见,允许采访者寻求更多的细节,减少人们对保密性问题的担忧,机智的观察者可以提供角色和组织方面的情景
一对一的采访劣势
进行足够的采访来收集充足的数据会浪费大量的时间而且成本很高
焦点团体访谈优势
提供了一个机会来收集更多人的看法，而且效率很高,小组讨论产生的活力可以帮助获取一些丰富的甚至是意想不到的信息，说明在工作中取得成功都需要哪些胜任能力
焦点团体访谈劣势
需要一个经过培训的推动者,在他们的同事面前，参加者可能不够坦诚布公,“小组思考”的心态可能降低数据的质量,有很少的机会来寻求更详细的信息,需要大量的努力来组织和安排
表4.3列出了用于一对一的采访和重点小组的样本信函和问题。这个列表反映了我们采访中所用问题的范围。我们建议你选取那些对所选工作或者角色最适合的问题，或者，你把这个列表作为依据来开发你自己的一套方法。
表4.3 用于一对一的采访和重点小组的信函样本和问题列表
通过和(某经理的姓名或者人力资源部经理的姓名)的讨论，你知道Manus现在正和(组织的名称)合作来为(组织中职位或者级别的名称)开发胜任能力模型。
这个采访的目的是为了更好地理解工作的性质、日常所面临的问题，以及(组织中职位或者级别的名称)所采取的行为。
(采访者的姓名)，Manus的一名高级顾问，会通过电话或者面对面和你单独交谈。这个采访会占用你60分钟的时间，而且我们会对你个人的回答保密。你提供的信息将会被同采访中其他参与者的信息综合在一起进行考虑。下面就是采访中会问到的问题。
(面试者会根据自己的目的从中挑选一些问题来进行提问)
工作的性质
你的职位是什么？你的主要职责是什么？
通常，你的时间是怎样度过的？
在未来的六到十二个月内，你会面临的主要挑战是什么？迎接这些挑战时的障碍有哪些？
你日常面临的问题和挑战有哪些？
为了完成工作，你需要涉及那些职能或者部门并和它们密切合作？
与工作相关的胜任能力
描述你成功地解决或者处理的一个问题。你做了些什么？为什么这么做？
描述你没能成功地解决或者处理得很糟糕的一个问题。你做了些什么？为什么这么做？
描述你碰到过的一个非常棘手的问题或者情景。发生了什么事？你是如何解决的？
提供你做过的事情的一个例子，能够说明你作为一个成功的(职位或者角色的名称)所作出的正面的贡献。
有哪些因素会限制处在你的职位上的人获得成功？
处在这个职位(或者角色)上的员工现在采用的行为或者技能中，哪些必须保持才能获得成功？为什么？
哪些行为或技能是必须改变的以及/或者是目前比较弱的？怎样来改善它们？
如果在数据收集的早期阶段中采用了重点小组这种形式，问题可以包括：
在你的组织中(职位的名称)专业人士的主要职责是什么？
描述你的组织向顾客提供的能够体现“世界级别”(就是说，被认为能够为顾客增加价值、具有创新性等等)的产品或者服务。提供这些产品或者服务所需的技能和/或者知识是什么？
描述你近来成功地解决的一个和(客户、顾客、同事、老板、供应商)之间的问题。为什么能成功解决？
描述你近来未能成功解决的一个和(客户、顾客、同事、老板、供应商)之间的问题。为什么没有成功解决？
在你的组织中，能够把比较成功的和不成功的(职位的名称)区别开来的行为是什么？
(职位的名称)面临的主要挑战是什么？为了应付这种挑战需要发展哪些技能、知识和个性特点？
选择记录数据的方式
数据分析的质量和胜任能力模型的整体成功，靠的是能够准确地记忆和回顾在职者的观点。像我们所看到的那样，胜任能力模型要确定的不仅是成功的绩效所需的技能、知识，还有高效率的员工完成他们工作所采取的方式及具有的个性特点。完整地获取被采访者的看法，以及用他或她自己的话来表述如何获得高绩效，是很关键的。记录这些信息有三种方法，可以更加准确地获取被采访者的看法、主旨和意图。它们是：录音、使用两个采访者(其中一个进行记录)，以及由一个采访者记录大量的笔记。
录音。准确性和完整性是这种方式的主要优势。它不仅能准确地记录人们所说的话，而且你还可以听见他们说话的语气(如果他评论的语气中带有讽刺和嘲弄，这种方法就尤其有用。)它的主要缺点是回顾录音要花费大量的时间。从一个长达一小时的采访中，回顾和记录发现结果需要两到三个小时。翻录磁带倒是可行的，尽管这样要花费大量时间而且费用很高。被采访者是否愿意被录音还是另外一个需要考虑的问题。但是，如果你的目标是要获得很高的准确性和完整性，录音是最好的选择。
使用两个采访者。在这种方式中，一个人负责引导采访和提问问题，另外一个人准确地地记录被采访者的看法。这种方法使采访者和被采访者之间能够建立一种友好关系、采访者可以有效地聆听，并且可以寻求具体的细节信息，而不需要去费心进行记录。这也使得记录员在接收到信息的同时，可以开始对信息进行编码，这促进了分析阶段的第一个步骤：确定主题和模式。尽管这种方法能增加记录被采访者看法的准确性和完整性，但是它需要大量人力。
由一个采访者记录大量的笔记。在我们的经验中，由一个采访者记录大量的笔记是最常见的方法。这种方法比其他其他的方法更具有成本效益，但是不能获得同等程度的准确性和完整性。要完全地发挥出它的有效性，需要采访者在把采访顺利地进行下去的同时，仔细聆听被采访者，而且还要做完整的笔记。如果采访者具有采访的经验，对特定的职位、角色有深刻的了解，懂得如何利用采访获得的信息，并且知道最终的产品应该是什么样子的话，会有助于提高收集到数据的质量。因为其他其他的方法补偿了采访经验方面的不足，当使用新手进行采访时，它们是更好的选择。
无论选择什么方法，我们建议采访者之间应该在记录笔记和分享信息的格式上达成一致。在一个一致的框架下，可以为数据的搜集提出要求，从而最终加快数据分析的进程。
责任编辑：abler
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