胜任能力模型的概念、原理和实施方法（下）
2011-10-18 17:04:11 来源:爱博仁人力资源 作者:爱博仁 浏览46次
从一个经过验证的胜任能力模型开始
正如在第二章里讨论过的一样，你可以使用一个已经经过验证的胜任能力模型作为出发点，来开发适用于你所在组织的胜任能力模型。这种现成途径，可省去对大量任职者进行采访和观察。它还节省了在收集、分析数据、验证你所创建的模型等方面的时间，但其适用的职能和职位可能很有限。由于它是一个通用性模型，而并非专门针对你要考察的具体工作或职位设计的，因此它也许没有考虑到这一工作或职位所需的专门技能和知识。通用性模型非常适用于跨职能的领导和管理职位。同时，通用性模型还适用于那些仅需要有限的专门技术和知识的职位。
开始时先弄清楚该工作部门及人员的绩效标准依然是很有用的。这样做是从市场上众多绩效模型中进行选择的基础。表5.6是来自于Compass的一个样本，它是一个我们所开发的已经被验证过的领导和管理胜任能力模型。我们经常以这一系列的胜任能力为起点，从中选择适当的胜任能力组合，根据客户的需求来修订行为条目，从而反映出和我们考察的组织和职位的特性。
表5.6 选自Compass的胜任能力：经过验证的领导和管理模型
| 敢于冒险： | 进行经过考虑的、谨慎的冒险；尝试新途径来发现其是否有效；即使对棘手的决定也敢于承担责任。 |
| 可信任： | 遵守诺言；以遵守承诺为荣；对于失误敢于承担责任；坦诚、忠实地传递信息；一贯遵循所信奉的原则。 |
| 战略性思考： | 从社会、经济、政治及全球趋势中得到启示；了解市场状况和客户需要；对问题和机会做长远考虑；采取创新性的能够提高组织竞争优势的战略。 |
| 以客户为中心： | 关心客户的需要和期望，将客户放在第一位；与客户保持联系；以客户需要为基础来制定决策和采取组织行动。 |
| 善于咨询： | 作出变动前，与将受其影响的人员进行协商；鼓励员工参与决策制定；允许员工影响决策。 |
| 有影响力： | 使用讲道理、谈价值观、激发情感等技巧来提高员工的工作热情；专注于任务目标；对询问予以答复。 |
|
认可：
|
对他人有效的绩效、重要成就和特殊贡献给与表扬和欣赏。 |
你可能会找到一个现成的胜任能力模型，其本身已经是以360度问卷的形式存在，这样你就不必自己来费力建立自己的模型了。收集360度反馈数据的目的是决定哪些能力可以将最好的员工同只是令人满意的员工区分开来。
使用现成的胜任能力模型，同修改和验证从零开始建立起来的模型一样，都要经过以下几个步骤：
1. 开展焦点团体访谈和调查以包括广大的受众，并验证胜任能力与该工作的相关度和重要性。
2. 分析焦点团体访谈和调查所得到的数据，并修改模型。
3. 使胜任能力与组织中的杰出员工相关。
4. 完成模型。
捷径
前面所述模型的科学和严谨，保证了它们更可能预测到某一工作或职位的成功。但是，我们也意识到有些组织想要一个更为简单的方法。下面是一些对开发胜任能力模型的两种方式都适用的捷径。虽然它们试图保持这一过程的完整，但是它们得到的结果就不如那些更正规的模型得出的结果有把握。不过，如果你能认识到它们的局限性以及不足之处，并且仍然愿意接受这样的方式，那么它们也可以很好地满足你的需求。
从零开始，要做以下几步：
1. 明确在该工作或角色中成功的绩效标准是什么。
2. 采访任职者和知情的观察者。
3. 通过分析主题内容和模式数据来建立一个过渡模型。
4. 开展调查或焦点团体访谈来让更多的受众参与到项目中来，并检验各项胜任能力对工作的相关性和重要性。
5. 完成模型。
这一方法的局限性在于它依赖来自于任职者的报告，而不是通过观察工作中的表现检验这些数据；并且，对于最终模型的验证也只是限于表面效度——因为即使没有证据将这些胜任能力与部门和个人绩效联系起来，人们也会相信它们和工作是相关的，对工作也是重要的。
从一项个经过验证的胜任能力模型开始，要做下面几步：
确定在工作或者职位上获得成功的绩效标准。
从市场上的各种胜任能力模型中选择一种经过验证的模型。
通过调查或者焦点团体访谈或者两者的结合，来验证胜任能力模型对你组织中的工作有多大的相关度，有多大的重要性。
完成模型
如果时间和预算不允许开展一项完整的研究，那么我们还是建议从一个已经验证过的胜任能力
小结
虽然我们强调在开发胜任能力模型时要追求科学严肃性和使用准确的统计数据，但是经验告诉我们，仅仅依靠统计数字，我们并不能获得成功完成工作所需能力的完整概念。同样，仅仅是经验性数据和任职者对他们所认为从事这一工作的人应该怎样做的评论，也是不够的。保持统计技巧与实际考虑间的适度平衡，对得到高质量的结果是一个关键。因此，当进行数据审查和分析时，这两方面都要考虑才能建立一个能正确反映工作所需能力的胜任能力模型。为此，在我们检查分析数据来建立能够精确反映胜任工作所需能力的胜任能力模型时 ，这两个方面都要考虑。要做到这一点，全盘考虑很必要——这一模型是为谁开发的，它将如何使用，而不仅仅是考虑调查或者采访得到的统计结果。
开发一个有效的胜任能力模型，一方面是要让使用胜任能力模型的人相信该模型是一种非常有效的人力资源工具，另一方面也要依赖于最终模型的质量。从任职者、知情观察者及股东利害关系人那里获得反馈，允许这些人发表个人意见，对改进模型也有所帮助。通过检验和验证能力胜任模型，可以使你在通过模型作出做出人力资源决策的时候更有把握。在下一章，我们将讨论如何将胜任能力模型转换成一个有用的人力资源管理工具。
第六章 将胜任能力模型纳入人力资源管理体系
当建立了模型之后，你所面临的挑战就是要将其纳入现有的人力资源管理系统。正如我们所讨论过的，让主要决策制定者在项目一开始就同意该模型的最终应用，这一点是很重要的。如果你已经获得来自负责模型应用的人员和那些将受其影响的人的支持，那么这一模型的最终实施就容易得多了。
当模型开发出来以后，下一步便是根据其目的将其转换成可运用的形式。在参与19 当建立了模型之后，你所面临的挑战就是要将其纳入现有的人力资源管理系统。正如我们所讨论过的，让主要决策制定者在项目一开始就同意该模型的最终应用，这一点是很重要的。如果你已经获得来自负责模型应用的人员和那些将受其影响的人的支持，那么这一模型的最终实施就容易得多了。
当模型开发出来以后，下一步便是根据其目的将其转换成可运用的形式。在参与1996年北美薪酬调查(American Compensation study)的217家大公司中，百分之四十的公司正在开发基于胜任能力的人力资源项目(奥尼尔(O’Neill), 1996)。表6.1总结了将胜任能力模型纳入人力资源管理系统的各种方法，并简要地描述了该模型可采取哪些形式。(关于在人力资源实践中运用胜任能力模型的十二个综合案例，参见(杜波伊斯Dubois，1998。)先不管应用如何，你创造这一工具的主要功能是为用户提供一种简单的方式去描述胜任能力，认清这一胜任能力什么时候被应用(或是运用该胜任能力的可能)，并且对该胜任能力的使用情况(或者是有效运用这些胜任能力的可能情况)进行评估。
表6.1 用于各人力资源管理系统的胜任能力模型格式
用途格式
员工甄选有明确定义的胜任能力。
面试问题列表，以获得相关行为方面的信息。
受访者评定表，提供一系列从可接受到不可接受的行为范例。
培训与开发对描述优秀绩效的各项能力分别提供三至六个行为范例。
胜任能力效率或有效性的评定等级。
胜任能力对当前或未来职位重要性的评定等级。
有利于增强技能的一系列研讨会或开发项目。
绩效评估对各项能力的各个效率水平(从高于标准到低于标准排列的三至五个水平)的描述。
各项能力的具体行为范例列表。
继任计划 胜任能力以及完成工作所需行为/能力的描述。
表明目前能力水平的评定流程。
对如何开发胜任能力的建议。
实施基于胜任能力的甄选系统
许多组织发现，当他们使用胜任能力模型选拔新雇员时，他们遇到的阻力比在其它其他人力资源管理流程中使用该模型遇到的阻力小。增强或改进员工甄选系统，似乎比将模型运用于评估和继任计划更容易实现；各级管理者普遍赞同在员工甄选系统中使用胜任能力模型。另外，基于胜任能力的选拔对提高新雇员质量的效果，也更易于衡量。
在我们的四家抵押银行客户当中，一家迅速意识到了在选拔系统中使用胜任能力模型所带来的好处。经理们报告说，他们开展面试的质量立刻提高了，并且他们更容易达成一致的雇佣决策。一般认为，三个月后新雇员们就应达到某些具体的绩效目标了。事实上，该组织发现每位雇员都达到、甚至超过了对他们的最低期望。而在使用基于胜任能力的系统前，情况却不是这样的。
因此，我们建议从员工甄选系统开始实施胜任能力模型。初次运用该模型的成功以及因此获得的良好口碑，会使胜任能力模型在其他其他人力资源管理系统中的运用变得更加容易。并且，如果你的总目标是通过使用胜任能力模型将所有人力资源管理系统联系起来，那么从雇佣系统开始也正是合理的做法。
要实施一个基于胜任能力的员工甄选系统，该组织需要具备以下各要素：
1. 一个经过检验的，可以预测工作成功的胜任能力模型。
2. 一系列的面试问题，以帮助面试官决定某一应试者是否具备所需的能力、或者是否具有潜能去开发这些能力。
3. 受过培训且经验丰富的面试官，他们能够评估某一面试者是否有该工作所需要的能力或者潜力。
4. 记录结果的表格，以帮助比较和评估应试者。
责任编辑：abler
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