第二步：收集数据
　理想情况下，采访应该持续大约90分钟。然而在现实中，人们一般不愿意从工作日中抽出多于45到60分钟的时间。为了最好地利用这些时间，就要提前给被采访者提供一些关于项目和采访者的背景资料进行准备。除此之外，提供一些准备问题能鼓励被采访者进行准备，从而有助于确保讨论有重点且简洁。
采用以下指导原则，会更可能地有效利用采访的时间并且保证收集到的数据具有高的质量。
　采用开放型的问题
　　开放型的问题(例如，“当你的竞争者推出新产品，你是怎样做的？”)允许被采访者采用一种完全自主的方式进行回答。封闭型的问题(例如，“当你的竞争者推出了新产品，你作出的反映反应快速吗？”)，一种只能用是或否来回答的问题，只允许被采访者对采访者的假设进行证实或者反驳，因此最好将这种问题用于确认某个既定答案。开放型的问题，更可能使回答者用他自己的话来说明他对一个角色或者职位的看法。
　　询问经历和例证
　　采访者的目的是通过和被采访者进行深入的谈话，让被采访者谈论他们所做的事情，做事的方式和原因。这个开放型的问题，应该鼓励被采访者讲述一个涉及多种行为、技能、知识和个性特点的经历或者例子。有一些问题，像“取得你的商业目标需要哪些技能？”或者“你会如何处理这种假设的情况？”，几乎不可能获取被采访者依据个人经历做出的详细回答。相反，让被采访者描述他们曾经是如何处理具体的、真实的、跟工作相关的情况：“描述你碰到的一个难题以及你是如何解决的”或者“请告诉我上一次你所在的部门赢得(输掉)竞争的情况。它是怎样发生的以及你在取得这种结果的过程中扮演了什么样的角色？” 这些开放型问题鼓励被采访者提供一些详细的经历，从中可以得出一系列的胜任能力。
　　追问细节信息
　　当被采访者的回答很概括或者不清楚，采访者应该毫不犹豫地追问更多的信息资料。例如，如果被采访者说他或者她“认为机会很明显”或者“没有采取立即的行动是因为时间不合适，”采访者应该继续问一些问题，来弄清楚这些结论背后的思考过程。
　　采访者的任务就是要了解被采访者在解决一种情况，或者利用一个机会时所采取的特定行为，以及为什么采取这些行为。在采访中必须抓住这些行为，目的是在不做任何假设或者自行判定动机的情况下，确定相关的技能、知识或者个性特点。不依据回答者的看法而随便地进行判断解释，一定会使发现的结果不清楚甚至会破坏结果。
　　避免诱导或者指引被采访者
　　采访者会不自觉地采用两种方法引导被采访者做出回答。第一，有诱导性的问题或者表述(“在解决那个问题的过程中，你的毅力起了什么作用？告诉我和不同的人相互合作的能力是如何帮助你获得成功的？”)或者一个不得不回答的或有多重选择的问题(“你是如何处理那个问题的？你是召集整个团队开会还是一个个地会见团队的成员？”)会引导被采访者选取一个特定的答案，如果不是参访者的提示，他们是不会考虑到这个答案的。第二，采访者可能会无意地通过他们带有感情色彩的或者判断性的回答，指引被采访者选择一些特定的答案。有一些评论像“那对你一定很糟糕”或者“你为什么那样做？”等，表明了采访者的偏见，而且向敏感的被采访者暗示，哪些答案是采访者期待的或者是偏爱的。
　　创造舒服的开放的环境
　　如果在采访的前几分钟里让人们感觉自在，那他们就更可能会畅所欲言而且不加任何修饰。可通过以下这些简单的步骤来创造一个舒服的开放的环境：先说几句欢迎的话；对人们愿意从繁忙的工作日程中抽出时间来接受采访表示感谢；让他们做一下自我介绍；回顾采访的目的和安排；并且告诉他们采访中收集到的信息将如何使用。
　　让被采访者讲话
　　被采访者的讲话应该至少占整个谈话过程的90%。采访者对于讨论中的胜任能力的看法在这时候并不重要，而且也没必要讲述项目遇到的困难或者采访者的个人经历。采访者的角色就是要鼓励被采访者进行参与，记录他们的看法，并且确保按时完成采访的各项任务。
　　下面两点对专家组来说是要特别注意的。
　　制定一个日程表且坚持它
　　为了确保数据收集的一致性，采访者必须确定在安排的时间中问完所有的问题。但是，采访的过程没必要太紧张，而且，也不要为了完成任务而牺牲从小组中获取高质量的反馈和信息的目标。采访者必须在保持开放灵活的环境和时间管理之间保持平衡。
　　确保每一个人的参与
　　重点小组推动者的首要目标是确保每个人都有机会表达自己的观点。不让一到两个人支配谈话是一件很重要的事情。如果有的人没有参与其中，推动者就应该询问他们的看法或者问他们问题，允许他们首先来发表他们的意见。
　　在重点小组的会议中，应该鼓励发表不同的观点。人们在表示对彼此观点不赞同的时候，也应该没有不适的感觉。在这些情境中，推动者应该对不同的观点进行点评，并强调每种看法的价值，这可以减少讨论最终分裂为冗长的争论会的可能性。

    第三步：对在职人员进行直接的观察
　　尽管采访是胜任能力模型研究中数据信息的重要来源，但它也有缺点。人们关于自己所做事情的描述与他们实际所做的事情有时候是有区别的，这是因为他们是使用一些理想的或者被期望的方式来描述他们行为的。除此之外，人们可能没太意识到建立在良好实践或者经验基础上的行为的组成成分或者行为动机，因此就很难来对这些成分或者动机进行描述。然而，采访对了解工作中的经历还是很有用的。这些经历提供了大量的背景信息，告诉人们支持或者阻碍成功的条件。
　对工作中的在职者进行直接的观察，可以用来在现实中检验采访中收集到的信息。花费一天或者半天的时间和一个人待在一起，观察他实际所做的事情，可以使你剔除那些理想化的报告，而对有效的工作行为有一个更加现实的理解。
　　我们建议针对每一个绩效种类都要观察至少三个原先没接受过采访的人——超过、达到和低于标准的人——来确保涵盖大量工作当中的行为表现。然而，和采访过程相似的是，你观察的越多，你收集到的数据就越丰富。
　　在一个典型的工作日进行观察是很重要的。那就是说，在接受观察的当天，被观察者不应该计划一些特别的或者不同寻常的事情。在这类的任何研究中，一个潜在的问题是观察者本身的出现会使环境和被观察者的行为发生变化。因此，观察者要尽可能采取一种不显眼的姿态。观察者应该坐在远离主要活动的地方(但是要能听清人们讲话)，不要和在职者或者其他在场的人员进行眼神交流，而且注意不要通过肢体语言(例如，皱眉、深深的叹气或者在椅子上打盹)提供一些不适当的暗示。根据我们的经验，在职者在一天的前半段会清晰地意识到自己正被人观察，但是随着他们逐渐融入到日常的工作活动中去，他们的自我意识也就放松了。
　　表4.4给出了一个范例，表明了如何对典型的“生活中的一天”进行观察。注意我们也利用这个机会采访了在职者，收集到一些新颖的数据。
　　表4.4“生活中的一天”观察形式
　　收件人：被观察者的姓名
　　寄件人：观察者
　　主 题：“生活中的一天”观察形式
　　Manus 现在和(组织的名称)合作来开发胜任能力模型，这个模型将确定并改进(职位或者角色的名称)获得成功所需的关键技能和行为。为了帮助实现这个目标，我们将进行一个“生活中的一天”观察项目 ，为的是更好地理解你的工作环境和你所处的职位的要求。
　　我将拜访你，在一个典型的工作日对你进行观察。请不要计划任何特殊或者不同寻常的活动。重要的是我们能够观察到典型的一天，无论这一天包括什么。这个观察会持续六个小时。下面是我们将采取的观察形式。
　　前30—45分钟—介绍
　　告诉我们，我们会看到些什么——你都从事什么工作？你计划了哪些活动？
　　你在作为(职位和角色的名称)有多长时间了？你获得成功所面临的最大挑战是什么？
　　现在在(组织的名称)，什么有助于在(职位或者角色的名称)的岗位上获得成功？你认为在未来的(组织的名称)，什么会有助于在(职位或者角色的名称)的岗位上获得成功？
　　对于你的工作，你最喜欢的是什么？最不喜欢的是什么？
　　接下来的四个小时—观察
　　在你的工作环境中对你进行不明显的观察
　　最后30—45分钟—回顾和提问
　　这是你典型的一天工作安排吗？
　　你和别人最好的/最糟的互动交流和我们所看到的有怎样的差别？
　　描述你所从事的一些关键的但是我们今天没有观察到的活动。
　　在我们对你进行观察之前，如果你有任何问题或者关心的事情，请和我联系(键入电子邮件地址或者电话号码)。 
    第四步：建立胜任能力的过渡模型
　　这个步骤包括对采访、重点小组会议和生活中的一天的观察中收集到的原始数据进行检查，目的是寻找主题和模式。然后，对这些主题和模式进行分析来确定相关的胜任能力。这里，你也开始寻找杰出员工和普通员工行为之间的差别。分析得出的结果是一张初步的关于工作所需技能、知识和个性特点的清单，我们称之为“胜任能力过渡模型。”此后这个模型将被用作附加数据收集的基础，而且要和更多的股东利害关系人和在职人员进行交流，并进行进一步的修改。
　　检查分析原始数据，来确定在特定的工作或者角色中获得成功所需的胜任能力，这既是一门科学也是一门艺术。为了保证它的科学性，我们提供了过程步骤和指导原则，来帮助确保你努力的结果依据的是严格的经过证明的方法。对于它的艺术性，我们利用了我们自己的经验以及其他实施者的经验。然而，没有什么可以替代工作中的经验。毕竟，熟能生巧。
　　例子(3)
　　要有效地进行工作，我必须反应敏捷，能够处理压力以及能清楚地和别人交流。因为这个项目小组面临着巨大的压力，这不是件容易的事儿。经纪人和销售助理有时根本没有时间从我这里找到一个问题的答案，或者是获取一些信息。有时候，他们也很苛求，因为他们有事情需要立即完成。因此很容易就挫伤心情、失去耐心，但为了做好工作，我不能那样(耐心，适应性)。我必须记得在这个要求高的工作环境中，我是一名专业人士。如果我同时正在做十件事情，而别人又扔给我了另外一件事情，我必须保持冷静，并且记住整个团队的成员都在尽他们最大的努力(适应性，耐心)。我的工作就是当他们需要的时候提供帮助，甚至是在他们寻求帮助之前，就提供给他们一些帮助。我们成功或者失败依赖的是我们作为一个团体的工作能力(预测需求，团队工作)。
　　例子(4)
　　在我的工作中，准确对我来说很重要，尤其是在繁忙的时候。如果我把一些错误的信息给了别人或者是这个人误解了我的意思，这都会使公司损失很多的钱(注意细节，沟通)。我在说话之前需要仔细考虑，并且当事情一团糟的时候，我要保持清醒的头脑(处理压力的能力)。我所处的情景随时都在变化，因此，我必须能够毫不犹豫地对变化着的需求做出反应(适应性)。人具有各自不同的特点，而且处理压力的方式也不同。如果我能记得按自己的方式理解这些以及保持冷静的话，那样我不仅帮助自己也帮助了整个团队(处理压力的能力，团队工作)。这有助于每个人都关注工作，而不是关注个性冲突。
　　确定主题和模式：项目小组会议
　　在个人对这些采访结果进行分析的基础上，几种能力就开始显示出来：懂电脑、解决问题、处理多个重要程度不同的事情、适应性、耐心、处理压力的能力以及团队精神。现在，这张对胜任能力的初步列表和支持它们的证据就可以用来和其他的采访者一起进行总结。
　　完成这项工作经常需要召开一系列的会议，并且根据被选角色或者职位的复杂性以及不同人分析得到的结果的一致性程度，这些会议可能会持续一到三天。根据小组的分析和讨论，一些主题进一步得到证明，一些会被修改，而另外一些主题则被淘汰，这样就得出一个胜任能力的过渡模型。
　　完成小组工作的过程和个人工作的过程很相似。把一个成员的工作结果作为出发点，小组讨论每种能力和相关的论据，其中每一个人同他人分享自己的感受和发现结果。在讨论中，每一种胜任能力要么被证实(小组的其他几个成员也确定了同样的胜任能力并且拥有其他其他的论据)，要么被修改(开始的想法基本上是一样的，而能力的重点或者名称改变了——或许适应性变成灵活性而自信重新定义为自立能力)要么被淘汰(没有充足的论据支持)。
　　根据小组构成和组织文化的不同，这些会议有可能变质为各自展示自己的观点，而不是民主地分享彼此的看法。但是，为确保获得有意义的结果，应依据不同的观点对模型进行修改。以下这些指导原则有助于确保小组会议顺利地进行、有效地利用每个人的时间，呈现项目小组成员不同的看法和意见以及获得高质量的成果。
　　做好准备。这一点显而易见，但是却经常被忽略。由于今天的许多工作都十分紧张，而且工作量巨大，因此有时候人们无法对每一件事情都进行充分的准备。但是，如果人们没有为会议做好准备，宝贵的时间就会被浪费在催促举行或者重新安排他们的工作日程等方面，这些都容易导致无法按时完成项目。因此，项目小组的每个成员都应该完成个人的分析任务、准备好分析结果讨论以及总结其他成员最初的发现结果，为会议做好准备。
　　采用共同的格式来报告分析结果和支持结果的证据。理想的情况下，小组应该预先在结果汇报格式方面达成一致。这使得审查建议的过程变得容易，而且更方便大家把这些建议相互比较。一些人可能更喜欢报告整个采访过程，目的是充分理解被采访者的意图。另外一些人可能更喜欢使用表格，把胜任能力和支持这种发现的语录都包括进去，就如同表4.5所显示的那样。还有一些人可能更喜欢这两者的结合——用完整的段落提供上下文背景，在其中强调关键的词句，并附加一张表格概括发现的结果。
　　表4.5 胜任能力过渡模型和支持的语录
　　胜任能力支持的语录
　　耐心 “很容易就挫伤心情和失去耐心，但为了做好工作，我不能那样做。”
　　“如果我同时正在做十件事情，而别人又扔给我了另外一件事情，我必须保持冷静，并且记住整个团队的成员都在尽他们最大的努力。”
　　处理多个重要程度不同的事情
　　“不幸的是，这种打扰一直持续了整整一天，使我没办法来专心做我的项目。更糟糕的是，在中午的时候，我的一个助手带着一个非常严重的客户问题来找我，并且认为这个问题需要立刻处理。”
　　“同时好像有一百万个其他其他的问题需要解决。我不得不找出问题的重点所在。”
　　表现出愿意被影响的意愿。在这些类型的讨论中，开阔的心胸和愿意被影响的意愿能够极大地改善会议的结果。利用有效的聆听技能来检查理解的效果、用简洁的方式提出建议并采用数据进行支持，而且接受他人的想法，即使这些想法和你的意见相抵触，这些都有助于使意见上的分歧最终变成非常有意义的讨论。这些技巧也避免了依赖妥协来打破僵局的倾向。妥协可以推动会议向前进，但未必能够获得一个准确的结果来体现获得成功所需的能力。
　　时刻记住客户的需要。胜任能力模型的最终使用者依据的是它的准确性和相关性，明白这一点可以开阔项目小组成员的心胸并有效地解决他们之间的分歧。如果他们关注的是客户的目标而不是他们个人的想法，他们就更愿意接受那些跟他们想法不同的观点。

　　依据个人和团队对从采访中收集到的信息进行的分析，就可以开发出胜任能力的过渡模型。它被称作过渡模型是因为这仍是进展过程中的工作。这一结果必须让更多的人对它进一步检验和修改。例如，依据表4.5中的评论(和其他其他一些没有被概括进去的信息)得出的过渡模型可能会包含表4.6中列出来的建议。

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