一、素质定义——冰山模型
    所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

    来源简介

 

    所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

    其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。

    而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

    二、人的素质的六个层面

    1、知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息

    2、技能，指结构化地运用知识完成某项 具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况

　　3、社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格

　　4、自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象

　　5、特质（性格），指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。

　　6、动机，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。

　　其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。

　　第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确。

    三、冰山模型的素质层级

    招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。根据冰山模型，素质可以概括为以下7个层级：

素质层级	定义	内容	获得	说明
技能	指一个人能完成某项工作或任务所具备的能力。	如：表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等	通过实践可以提高	通过实习或工作安排即可以认知
知识	指一个人对某特定领域的了解。	如：管理知识、财务知识、文学知识等	求学经历	一笔试即可以认知
角色定位	指一个人对职业的预期，即一个人想要做些什么事情。	如：管理者、专家、教师	职业生涯规划	通过人才测评获得。 人才测评：http://cp.abler.cn
价值观	指一个人对事物是非、重要性、必要性等的价值取向。	如：合作精神、献身精神	人追求的理想：是为了钱，还是为了权力，还是为了一种情感关系？
自我认知	指一个人对自己的认识和看法。	如：自信心、乐观精神	人格因素确定，先天、后天因素的综合。
品质	指一个人持续而稳定的行为特性。	如：正直、诚实、责任心	人格因素确定，先天、后天因素的综合。
动机	指在一个人内在的自然而持续的想法和偏好,驱动、引导和决定个人行动。	如：成就需求、人际交往需求	人格因素确定，先天、后天因素的综合。

    美国学者莱尔.M.斯潘塞和塞尼.M.斯潘塞博士(Lyle M·Spencer，Jr·& Signe M·Spencer)则从特征的角度提出了“素质冰山模型”。素质冰山模型把个体素质形象地描述为漂浮在洋面上的冰山，其中知识和技能是属于裸露在水面上的表层部分，这部分是对任职者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来，这一部分也称为基准性素质(Threshold Competence)。基准性素质是容易被测量和观察的，因而也是容易被模仿的；换言之，知识和技能可以通过针对性的培训习得。内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等属于潜藏于水下的深层部分的素质，这部分称为鉴别性素质(Dif-ferentiating Competence)。它是区分绩效优异者与平平者的关键因素；职位越高，鉴别性素质的作用比例就越大。相对于知识和技能而言，鉴别性素质不容易被观察和测量，也难于改变和评价，这部分素质很难通过后天的培训得以形成。

    四、18种通用的素质介绍
    1．成就导向（ACH）
    希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？）
    特质简介：
    1)要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受挫感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。
    2)自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。
    3)业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。）
    4)为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不是不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现,即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析¾作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。）
    5)有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。加对商业结果做分析。计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。
    6)明知有风险仍一往如前：为提高效益调动最大资源和时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。如计算分析时为6级，应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。

    2．演绎思维（AT）
    喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策；确定时间顺序，因果关系或如果这样¾便会那样的关系。（这人是否理解因果关系链？）
    特质简介：
    1)拆分问题：把问题拆分成一系列小任务或活动，不强调其价值。列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后顺序排列。
    2)可见基本关系：把问题拆分成小块。用一个链把个小块联系起来：A导致B；可分为两部分：正面和反面。根据重要性把各任务列出轻重缓急来。
    3)可见多重关系：把问题拆分成小块。划分出多重因果链来：事件的几个潜在原因，行为的几个必然结果，或事件的多方因果关系链（A导致B导致C导致D）。对一个问题或局势的诸多方面分析其相互关系。对障碍有前瞻性、提前考虑该进行的步骤。（如对访谈者所拆分的问题或局势的复杂性把握不准，可简单地计算为2级）。
    4)作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问题拆分成各种组成部分。再利用几种分析技巧确定出几个解决方案并权衡其利弊。（4级者不仅仅是问题的线性拆分，而是多重原因¾引导因素导致一个以上的解决方案）。
 
    3．归纳思维（CT）
    有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联，在极为复杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。（这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体？创造出新方法看待事物？）
    特质简介：
    1)   运用基本规则：运用简单规则（“经验法则”）、常识和自己过去的经验确定问题所在。当目前情况与过去情况一模一样时可立刻明白其关键所在。
    2)   可看出类比模式：对待信息，可看出类比模式、趋势或所缺少的部分。当目前的情况类似与过去的情况时，可辨认出其相似性。
    3)   可运用复杂的概念：运用理论知识或过去不同趋势或情况的知识看待当前的局势。可恰当运用并适当修改所学的复杂概念或方法；如统计流程控制，TQM人口分析，管理风格，组织文化等。这些都是更高一级归纳思维素质的证据。
    4)   可把复杂数据或情况澄清：可把复杂的观点或情况清楚、简单或易于理解地呈现出来。归纳所有的观点、问题和观察事实，用一个清楚、有用的解释说法代之。用简单得多的方式重新再叙述现有的观察事实或知识。（计算分析者应注意寻找那种能够变复杂信息为简单得多的类比模式的能力）。
    5)   创造出新概念：为解释某情况或解决某问题，可创造出新的概念，而那些概念他人看不出，也不是从过去教育或经历中所学到的。（要计分为5级，计算分析者应该信服其概念确为崭新，并应引证起具体证据。注意不要重复在创新精神素质一栏再计分）。
 
    4．服务精神（CSO）
    即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专注于如何发现并满足客户的需求。（这人是否能设身处地为顾客着想、行事？）
    计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象”。 1~4级主要针对对客户的反映，5~6级是特别积极和可指导他人的。
    特质简介：
    1)   有追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。让客户对最新项目进展有所了解（但却不深究客户的深层问题或困难）。
    2)   保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户满意度的执行。给客户提供有意信息、以及友善和开心的帮助。
    3)   亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地解决问题。
    4)   为顾客采取行动：特别在客户碰到关键问题时，主动使自己能随时被顾客找到。例如：提供给客户自己的家庭电话或休假时电话或其他能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞留很长时间。采取超出正常范围的措施。
    5)   指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外，了解客户业务并为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品或服务提供方便。
    6)   运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份参与客户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可能性逐渐形成自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作（例，推荐不同于客户要求的新的办法）。
  
    5．培养人才（DEV）
    在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力，而不一定是一个培训人员的角色。（这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？）
计算分析时需切记：培养人才的潜在动机必须清楚，培养人才素质的低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆，而培养人才的动机是区别其两者的关键。
    特质简介：
    1)   对别人表达正向期待：对他人的发展趋势作正面的肯定：现在所具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩。
    2)   提供如何做的指示：提供详细的指导和如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。
    3)   解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或理由，视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的支持或帮助（即，主动提供其他资源、工具、信息、专家建议等）。采用提问、测试或其它方法确认自己的的解释或指导已被理解。
    4)   为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作。
    5)   参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训，但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。
 
    6．监控能力（DIR）
    即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。包括“让别人做某事”的内容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。（这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？）
    特质简介：
    1)   需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。
    2)   确立限度：对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。
    3)   要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。
    4)   保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。
    5)   让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别交锋、直接指出其问题所在。
 
    7．灵活性（FLX）
    具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放态度。（这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？）
    特质简介：
    1)   承认灵活性的必要：面对新信息或相反证据，愿意改变观点或看法。理解他人的意见。
    2)   灵活地运用标准：适当改变规则或正常程序以适应具体情况，从而完成任务和达到公司目标。
    3)   采取一定战术：根据情况作出决定。为适应情况或某人而采取行动。（如果不清楚这人是否针对具体情况作出了重大改变，计算分析时一律计为2级）。
    4)   采取特别的战略：为了适应情况对计划、目标或项目作出全面改变。为了某种具体情况的需要，对自己或客户单位作出小的或暂时的变化。
 
    8．影响能力（IMP）
    即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他人施加具体影响的愿望，如自己设定的议程等，一种给他人留下具体印象的愿望，或希望他人采用的一系列行动。（这人是否特意采用影响策略或战术？）
    计算分析时切记：2级和3级通常指非个性化或相对简单的说服。即在同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点。 4~6级属于非常个性化或非常特殊的情况，往往与组织理解力（OA）和/或人际理解能力（IU）素质相关。如有足够证据，要么其中一项计分，要么两项都计。如果一个人为了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，与一个故事的系列计划有关），那么应该把这些行为计为5或6。切不可分别对这些行为计分。
    特质简介：
    1)   陈述意图但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
    2)   采取了单项行动去说服：在讨论或演示中运用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子、直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。
    3)   采取了多项行动去说服：采取了两个或两个以上的步骤做说服工作，而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。
    4)   对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。
    5)   运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B告诉C等等”。或采用两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。运用专家或第三方施加影响。
    6)   运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。
  
    9．收集信息（INF）
   由于潜在的好奇和愿望趋使想对某些事、人或问题有更多的了解。即采用超出惯例或需要的办法达此目的。可以包括“挖出”信息或强压出确切的信息；通过提出一系列问题去分析矛盾，或为将来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法。（这人是否作出超常行为去索取信息？）
    计算分析时切记：1级、2级和5级应该为被访者亲自所为，3级和4级可以是被访者指派下属所为，但给被访者记分。
    特质简介：
    1)   喜问问题：直接问别人有哪些人在那儿，或谁能对情况解释得最清楚，如那些直接参与却不一定真正在场的人。运用可见信息，或咨询其它可及资源。
    2)   亲自调查：亲自去调查某问题或某情况，而通常是不必这么做的。找到与问题最接近的人并寻问他们，问“到底发生了什么？”
    3)   更深入地挖掘信息：提出一系列尖锐问题以找到情况或问题的根子，或找到根子里潜在的机会。请教那些不直接涉及问题的人，得到他们的观点，背景信息，经验等。对最开始的回答不满足，要挖出事发的真正原因。
    4)   做研究：在有限的时间内做出系统的努力以求获得所需的数据或反馈，或从特殊的出处做深入的调查。或通过报纸，杂志，计算机寻找系统或其他资源做正式研究，可包括市场，财经，竞争者对手的研究。
    5)   运用自己的惯常系统：已亲自建立了一个持继不断的系统或习惯以获得信息（这里走走，那里看看的方法，定期的非正式的会议，或对特定出版物扫描等）包括指定几个人做定期信息收集。
 
    10．主动性（INT）
    即①辩认出问题所在、辩认出障碍或机会
    ②在此基础上对现有的问题或将来的问题或机会采取行动。
因此，主动性可以理解为提前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办,其时间范围包括已完成了的过去的或当前的任务并对未来的机会或问题所采取的行动。正式的战略计划不能算作此素质。（这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映？）
    特质简介：
    1)   对目前的机会或问题进行处理:对现有的机会有清醒的认识并采取行动，克服障碍解决现有问题，通常在一两天之内。
    2)   遇在危机时有决断能力：在危机情况下能快速、决断地作出反映（而常见对策是等待，“研究”，希望问题会自行解决）。
    3)   提前1-3个月采取行动：采取非常特殊的办法创造机会或减少潜在问题的发生（如新计划，特别安排的的旅游等），这个行为发生在1-3个月的时间内。
    4)   提前4-12个月采取行动：超前于任何其他人，能独道地预见某种机会或问题并为之作好准备。提前4-12个月采取行动去创造机会或避免将来的危机。
    5)   提前一年以上采取行为：超前于任何其他人，能独道地提前1-2年或更多时间去创造机会或避免问题。
 
    11．诚实正直（ING）
    即一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。
    计算分析时切记：所论叙的感觉必须与工作相关。对简单的抱怨或喜好等感觉，或人们的不尊重等不可记分。任何隐瞒事实、言行虚伪或与承诺相反的行为都可计分为1级频率。也就是说，这个素质可以有否定频率级别记分，且最大的否定级别可反映这人缺乏诚实正直的次数。（在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正义？）
    特质简介：
    1)   对于工作环境的态度坦诚：承认自己的否定想法（害怕，不安，畏惧等）或自己的错误。也许会所到如，“要与他访谈，我有点害怕”的话语。在不必要或甚至如能缄口不说对自己更好时仍能谈出自己的想法。
    2)   所采取的行动与自己所相信的价值观一致：对得到信任感到自豪：“他们知道我会怎么做，我不会那么做的。”在与客户的关系中保持诚实：“我花了时间，确保每个人都诚实有德……即如有人让你做那种你觉得需考虑考虑的事，那么也许这就是不能做的事。”确保对他人提供同样的服务：“为了给说广东话的人提供最好服务，我招聘了一个会说广东话的人。”
    3)   当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事：公开承认自己所犯的错误。即便可能会伤害老朋友仍要说出自己的观点：“我想直言讲实话，尽管这么做不容易，因为我们一直是好朋友，但这是改进部门工作的必要。
    4)   基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险：在交易中，确保绝无任何隐瞒，除该产品的优越性之外，还提及其成本价格或缺点，当得知一个人“滑头”又是很好的生产能手时，能决定不招聘之或解聘之。当工作压力造成某雇员工作业绩不佳时，可允许他休息一段再返岗位；或当自己卷入不认同的某些不道德的商业行为时，能敢于提出离职（放弃某产品或服务的工作等）。为了捍卫某信奉的价值，敢于对上级权势者提出挑战。
  
    12．人际理解能力（IU）
  即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。此素质可测量出一个人对他人理解的深度和高度，可以包括跨文化敏感性的测量。（在无言无声的情况下，这人是否能知道别人在想什么，感觉怎样？）
    特质简介：
    1)理解情感或内容：对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。
    2)理解情感及内容：对目前情感和明显内容都理解。
    3)理解意义：对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解：对当前未表达的思想、关切点或感觉能理解。或能让他人高兴地对说话者所期望的作出行动反映，即运用理解能力让其他人朝着你希望的方向行事。
    4)理解深层意义：对他人潜在问题有所理解，理解某人持续的或长期的感觉、行为或者关切之原因。或能提供他人具体的优缺点来平衡某对象。
 
    13．组织意识（OA）
  一种理解和了解本公司或其它组织（客户组织，供货商组织等）权力关系的能力。包括能确认谁是真正的决策者、谁具有影响决策者能力的悟性，并能预见某一新事件或情况将如何影响公司的某些人、某些部门的能力。（这人是否对组织的政治和结构非常敏感？）
   计算分析时切记：3级和4级指对某组织如何运作的透彻理解，5级指对某组织为什么要这么做并有些什么对内对外的影响有着充分理解。如对某组织能频繁使用影响力（IMP）素质，也就有充分理由在组织意识（OA）里计分。
    特质简介：
    1)   理解正式结构:能分辨出或利用一个组织的正式结构或纵向结构、“命令链”、职位权力、规划和规定、标准操作流程等。
    2)   理解非正式结构：理解（运用）非正式结构（确定关键角色，决策影响者等），当正式结构不能达到预期目的时可运用非正式结构的知识以助之。
    3) 理解组织气候和文化：能辨认出一个组织非成文的限制性，即在某时或某情况下什么是可行的，什么是不可行的。能辨认出并运用企业文化和企业语言等以获得最佳效果。
    4)   政府组织的政治：能理解、描述（或运用）某组织内（联盟内，对手之间）目前有效的权力和政治关系，对其组织影响力有清晰的估计。
    5)   理解潜在的组织问题：能理解（并能解决）某组织内行为表现的原因或潜在的问题、机会或影响其组织的政治势力（例：目前市场趋势，人口变化，商业联盟的政策，能够影响市场机会的国家或历史问题等）。
 
    14．献身组织精神（OC）
  根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。可表现为把组织的使命放在个人的喜好之上的行为。（这人能否与上级组织标准、需要及目标保持一致？）
    计算分析时切记：一定要有认同公司、支持公司的主导思想才能计分。如没有此主导思想，其行为可认为与自己的兴趣和目标更相关。
    特质简介：
    1)   有努力适应的行为：努力适应的行为包括穿着得体，尊重公司现行的做法和事情，做到公司所期望的。“这里的人穿着比较保守，我也跟着这么穿。”
    2)   表现出忠诚的榜样：尊重并接受上级认为重要的事情，希望帮助他人把他们的工作做好，可能表示对公司有感情，或表示出对公司形象的关切。
    3)   支持公司：表现出支持公司的使命和目标。为了达到公司的要求，适应公司的使命，做出一定的选择并理出事情的主次顺序。能与他人合作达到公司目标，公开表现出以公司使命为重的行为。
    4)   为公司牺牲自己个人的利益：把公司的利益置于个人利益之上，包括牺牲自己的专业形象、嗜好和家庭。或为了整个公司的利益，在有损自己形象或有损本部门短期利益的情况下，仍能做出顾全大局的决定。
 
    15．关系建立（RB）
    能与人建立或保持友好、互利、良好的关系或关系网。（这人是否能主动去建立人际关系？）
    计算分析时切记：对大公司里的经理们，关系建立素质可以是在其公司内产生，并作为一个建立正式工作流程的辅助工具。对销售行业、高科技行业和研究型企业，关系建立主要表现在企业外的事件中。
    特质简介：
    1)能进行非正式接触:能与他人在工作环境之外进行非正式接触.包括就工作相关问题或孩子、运动、新闻等随意闲聊。
    2)建立融洽关系：能在朋友和熟人中建立或保持一个广泛的融洽圈。能与同行、客户或其它俱乐部、餐厅、体育界的朋友们保持友好的关系。
    3)建立社交关系：提到举行晚会、郊游或其它特殊聚会以改善或加强相互关系。包括邀请别人到家里或去别人家里聚会，或积极参予现有的社交关系活动。
    4)建立个人之间的友谊：友谊的建立包括谈及个人的一些隐密以建立或保持融洽的关系。承认在取得某项业务目标时某位自己的朋友或熟人的贡献。
    5)建立坚固的个人之间友谊：其友谊的坚固性往往可通过某位朋友为了自己业务目标的顺利达到所给予的支持与帮助，甚至代表自己所从事的业务推进工作。
 
    16．自信（SCF）
    一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念。包括对自己能力的自信，特别在问题难度加大时表现出对自己决定或判断的自信。（这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级/有权势的人不同的意见？
    正向自信：宽容独立有创见者，对质量问题敢于反对。
    反向自信：缺乏明智的判断或不会掌握时机，可以表现为傲慢，不让人说话。如果影响到错误的判断不能计分。）
    计算分析时切记：4级和5级主要用于老板或处于“高级”位置的人，一般不用于下属或同级人员身上。
    特质简介：
    1)自信地表现自我：工作不需督导，外貌举止自信，有较强表现自我欲望。
    2)独立自主地行事：尽管其他人不同意，也不再征求意见便作出决定，表现出某种权威力量。
    3)对自我能力颇为自信：视自己为专家，视自己为推动某事发生发展的主要动力或源头，认为自己比别人强，明确表示对自我判断的自信（但如果没有具体实例不能计分）。
    4)选择挑战或矛盾：喜欢富于挑战性的工作。挑战能激起他的亢奋，希望寻求新的责任，当与管理层、与客户或其他人意见相左时能说出自己不同观点，且用礼貌的方式清晰、自信地陈述自己的观点。对矛盾的处理方法也一样。
    5)选择特别富有挑战性的工作：对管理层或客户可以表现得直率甚至粗鲁，或心甘情愿地接受特别困难的任务（例如：对个人非常冒险的任务）“他们曾告诉我说这样做等于是事业自杀……但我知道我能扭转局势，所以我接受了这项任务。”
 
   17．领导能力（TL）
    即有意做一组人或一群人的领导。希望领导其他人。领导能力往往以一个正式的权威位置来体现，尽管不一定全是这样。“组”这里应该理解为广义的能有一个头领导的人群。注意与团队协作（TW）素质正相反。（这人是否能领导人们有效地在一起工作？）
    计算分析时切记：领导能力与“权威”管理风格类似。1级到2级可反映出基本的“经理”角色，3级以上要求更有力度更强的领导。
    特质简介：
    1)  能有效的安排会议：明确会议议程、目标、控制时间、分配任务等。
    2)确保人们得知必要信息：在领导位置上，确保人们知道哪些工作在进行，作了什么决定等，即便这些人不一定非知道这些消息不可。确保本组人掌握所有必要信息，解释做某项决定的理由。
    3)增强团队的工作效率：作为领导能采用复杂的战略来提高团队的意气和工作效率（如利用招聘与解雇手段，团队任务分配，交叉训练等手段，如果清楚表述了要提高团队或进程的有效性，可计分为得到他们的支持）。或可包括建立团队精神的行为（参考LC）以提高团队工作效率。
    4)关心本组形象：保护本组形象和名誉，确保本组的实际需求的满足：有所需的人才、资源及信息。
    5)自认为是领导：确保其它人接受领导的使命、目标、工作安排、所创的气氛、说话声调和政策。“确立”好榜样以期好行为。保证本组任务的完成，确是一位有功的领导。
    6)用激动人心的预见激励大家：具有真正的“领导气质”，能与下属沟通，用激动人心的预见鞭策大家，对团队的使命表现出极大的热情与献身精神。
  
    18．合作精神（TW）
    即愿意与他人合作，作为某团体的一份子去共同完成一项任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。这个素质如能起有效作用，其愿望应该是真切的。只有在对象是某团体、某群人的一员时，才能考虑合作精神。“团队”一词，跟领导能力（TL）素质的情况一样，是广义指以任务为主或进程为主的工作人群。（这人是否能促进自己所在团队的运作？）
    计算分析时切记：这个素质强调一个团体成员的活动（而不是一个领导的活动）。例如，5级反映一个同行对他或她小组的支持，而不是反映一个领导如何管理一个小组的。
    特质简介：
    1)合作：自觉自愿参与、支持团队决定，是一名“好队员”，能做好为他或她的那部分工作。作为团队一员，能够就工作进度、每人工作、或影响事件告诉其他伙伴，共享相关或有用信息。
    2)表达对团队的正向期望：对他人的能力、应该贡献的方面等做出正向期待表示，用赞许的口气谈及团队成员，表现出理智及对他人智慧的尊重。
    3)求助：真的看重他人的观点和才能，愿意向别人学习（包括下属和同级人员）。为了某项具体决定或计划能尽管向他们索取看法和观点。改善团队合作。
    4)鼓励他人：公开称赞那些业绩好的人，鼓励并增强他们的形象，使他们自己也觉得不错、重要。
    5)建立团队精神：主动营造友好气氛、道德标准和合作精神（举行晚会，聚会，创造集体形象）解决团队矛盾，保护/提高团队在外人眼里的声誉。 
 
   五、 选拔：能力素质评价的三阶模式

　　能力素质（Competency）作为胜任工作所必需的综合素质，直接影响个人行为绩效和企业长远发展，因此越来越多的企业注重对员工能力素质的评价和测试。关于能力素质，依据冰山模型，其主要包括冰山水上部分的知识、技能要素和冰山水下部分的社会角色、自我认知、特质及动机等要素，它们自上而下深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。尽管社会角色、自我认知、特质及动机等潜能却不易感知和培养，要全面准确地认知公司员工的能力素质，深层素质评价却是不可或缺且甚为重要的。
　　全面准确地进行员工能力素质评价，可以采取三个阶段来循序实现。
　　阶段一：设计企业能力素质词典
　　对企业员工进行能力素质评价，首先就要提炼本企业发展所需要的能力素质要项，这通常可以采取演绎和归纳相结合的方法来进行，在企业文化讨论（ECD）和关键行为事件访谈（KBEI）的基础上确定企业所需的能力素质。就企业需求而言，在既在能力素质方面，通常需要员工既有处事能力，又有为人能力，其中处事能力表现为部门内、部门外以及企业外的事务处理能力，而为人能力则包括对上级、对同级、对下级的关系协调能力；而在潜在能力素质方面，企业则既需要员工必备概念、判断、推理等方面的智商，同时又需要具有较高的情商。尽管企业能力素质涉需要涉及方方面面，但是应根据企业实际，提炼出企业共有的核心能力素质要项和各类专业能力素质要项。
　　如在某五金塑胶有限公司中，依据其重视市场、讲求制度、尊重人性、关注发展、强调职责等企业价值观念和员工诉求，就将其核心能力素质提炼为诚信心、敬业心、应变力、执行力、协作力和开发力。为了员工能够了解企业所需的能力素质要项，还有必要对这些要项进行界定，明确这些需要评价的能力素质的具体涵义。
　　由于每项素质要项涵义丰富，因此为准确理解其要义，一般需要对其进行分解，从不同的维度进行分析和认识。考虑到体现能力的行为表现过程涉及行动认知、实际行动及行动效果三个方面，因此可以通过认知幅度、行为强度及行为效度三个维度来具体考评能力素质。为了更为精准地评价能力素质，在该五金塑胶有限公司中，我们还进一步进行维度细分，全面考察认知的全面性、深入性，行为的充分性、独立性，结果的完备性、实用性。对于各个维度的能力素质，由于它们是在行为事件中显现出来的，因此通常还需列出相关关键行为和典型事件来辅助对其进行深入认识。
　　在分析能力素质维度的基础上，还必须通过对其进行层级划分来区分能力素质的强弱程度。一般而言，可以将能力素质分为低级、中级、高级甚或顶级，具体可为定为0～3级或1～4级。考虑到对员工的严格要求，在该五金塑胶有限公司中就是将层级定为0～3级。能力素质等级由下及上一般表现为初步、深入、预测、预备，依赖、独立、指导、鼓励，或低效、高效、显效、高效等。
　　通过能力素质要项提炼、维度分析及层级归纳，就可以设计企业所需的进行能力素质评价和应用的词典或素质项目表，考虑到其是下一步能力素质评价的依据，因此可以以具体表格形式将其统一纳入。
　　阶段二：确定岗位能力素质标准
　　由于进行能力素质评价针对的是企业每个岗位任职者的能力素质，因此在设计企业能力素质项目的基础上，必须考虑每个岗位对任职者的实际等级要求。各个岗位的能力素质等级要求，一般可以岗位职责为基准，由该岗位工作的相关者，其中包括其上级、下级及平级相关者，组成评估小组来进行具体评估确定。
　　如在某五金塑胶有限公司中，对于各中层管理岗位的核心能力素质等级要求就是由总经理、该岗位任职者以及同级经理来共同评定的。一般而言，总经理评等结果所占权重会相对较高，而该岗位任职者和其他经理的评定结果相对较低，在该公司中即按60：20：20的权重比例来确定岗位等级要求的。
　　为区分岗位要求的能力素质项目在评价中的不同重要程度，突出评价目的，因此还有必要按照评价项目的重要性对其进行排序和权重分配。对于权重分配可以采取经验法、权值因子判断法等方式，考虑企业的发展重点来进行。
　　为了尽可能避免主观因素的干扰，在确定岗位等级要求及权重分配的基础上，还需建立赋分规则，将项目要求转换成具体数值，以形成数字形式的量化能力素质评价。至于赋分规则，可以采取等级对应计分法、频率计分法、数目计分法等形式。在该五金塑胶有限公司中，为计分简单，即是采取等级对应计分法。根据该赋分规则及权重比例，就可以知道该岗位能力素质要求的具体分值标准，如该五金塑胶有限公司的研发部经理岗位的能力素质等级要求分值即为90分。
　　阶段三：评价任职者能力素质
　　在确定各岗位能力素质标准的基础上，即可进行人员能力素质评价，确定岗位任职者的能力素质的实际等级。进行实际评价时，为保证能力素质评价的准确性和一致性，评估小组成员应当和岗位等级要求评估小组成员是相同的，而且，他们对任职者能力素质的等级评定也应按照同样的权重比例来确定最终等级结果。
　　在确定了各岗位任职者的能力素质评价等级之后，接下来就是按照既有的权重比例和赋分规则来计算任职者的各要项各维度的实际得分。在计算任职者的各要项各维度的实际得分基础上再进行加总，即可确定该岗位任职者的能力素质的总体得分，如该五金塑胶有限公司研发部经理的实际得分即为72分。
　　对于岗位任职者的实际得分，可以比照岗位标准要求对其进行能力素质差异分析。一般而言，某岗位任职者的能力素质实际得分是会和标准分值存在差异的，可能是小于要求分值，也可能是大于要求分值。如果小于要求分值，就表明该任职者在能力素质上与岗位实际要求存在差距，必须通过培训来促进提升和改善；如果大于要求分值，就表明该任职者在能力素质方面能够胜任该岗位，并且符合晋升基本要求。

    编者注：

    普通型能力测评请访问我们的人才测评系统：http://cp.abler.cn  

    素质能力标准与人才测评方法是一项系统的科学测评方法，爱博仁人力资源公司的人才测评系统将为您提供完整的“素质能力标准与人才测评”，通过机测：“爱博人才测评系统”和人测：爱博仁人力资源公司高级人力资源管理师的综合评估，准确地评鉴人才的各个特征因素、适用性、可发展性等，助企业准确、合理选择既优秀又适合于自己企业的人才。
    欢迎来电、来函咨询。
    电话：0580-2526078  2086078 
    地址：定海区西山路21号伍玖文化创意中心D202室。