杜拉克说：“文化把战略当早餐”。

当前，企业管理最困难的问题就是把企业的愿景和目标灌输给中基层管理人员和全体员工，转变成他们自己的目标，使他们自觉地、主动地为实现企业的愿景和目标而团结一致，奋发努力。

尤其是“90后”和“00后”已成为职场主力的情况，但是，这一代的年轻人又很难被定义，他们身上有着与以往职场员工不一样的标签。例如，“勇于挑战权威”、“自信和从容”、“喜欢自由”等等。

那么，企业家又该如何从文化构建角度应对职场的“青春风暴”呢？

第一，需要尊重年轻员工的个人主义价值观。

事实上，今天的年轻人和上一代人相比，在获取信息的能力、对市场趋势和企业发展的敏感性、对个人生命价值的追求方面都要强很多。

此外，随着眼界和圈子的开放，他们接触到了更多的、不一样的多元文化，对于工作本身，有着自己的理解，尤其是在职场中，他们关注的是自我实现、精神引领。

对于某些“90后”来讲，幸福感、意义感的获得是工作的刚需。反之，“内卷”“内耗”对他们来说，是最为厌恶的事情。

因此，任何组织如不能将组织目标与个人目标结合，让个人在实现组织目标的同时实现个人目标，这样的组织也是没有效能和效果的。

比如，很多管理者通过“画大饼”、“使命对齐”种种手段管理年轻一代，要求他们“996”“007”“舍己为企”，短时间内看似有一定效果，但长期来看，员工的点头只是表面上的顺从，不会有行动上的全力以赴。

更重要的是，一家企业的价值观与社会价值观相背离却能够在这样的社会中顺利发展是不可能的。也就是说，脱离社会文化和传统强调公司价值观和文化的独立性、独特性是不利于公司发展的。

不过，重点强调某些社会文化准则和行为规范是可以的，这样的企业文化是社会文化和传统文化的一部分。

不过，管理应当尊重人性，过度地压抑人性并不能达到预期的目标。任正非就说过，“我们实践以结果为导向来考核员工，去除学历、素质的考核。”

任正非不主张追究员工的行为动机，他有一个通俗的说法：“假积极一辈子就是真积极”。

第二，让企业的内部竞争与合作取代内卷，而非用内卷成为文化。

事实上，高效企业都有一个共同点：即企业家能通过实现企业目标让成员相信在这个过程中也实现了自身的目标，他们的付出是值得的。

例如，早在1994年，华为员工不到1000人时，任正非在《目前的形势和我们的任务》中就提出，华为未来要建立超过10万人的世界级组织；1996年时，任正非再次放出“豪言”：通信世界天下三分，华为必居其一；2002年，是成华为史上唯一一个负增长的年份，而这一年也被任正非称之为“华为的冬天”.....

凡此种种，我们可以看到，真正一流的企业家绝不会是喊口号的人，他一定能够把“大饼”做成，这样员工才会相信企业的文化是真实可信的，也会真正的融入其中。

我相信，正因为年轻一代信息获取渠道更多，更敏锐，更具有批判性，所以可能在企业工作一段时间，就能看出文化的真假。

因此，企业家不该抱怨年轻人更具有批判性，反而要想想自己是否言行一致，是否更真实，是否真的“视人为真人，视文化为真文化”。

说到底，每个能够带领企业走向成功的企业家或是创业者往往差异很大，面临的企业困境也有很大不同，采取的策略和措施也各不相同，但要说有共同的特质，我认为主要是四个方面：

一是有远大的目标，并为此不断地经受磨难，锻炼自己，反思自己；

二是都经过基层的长期历练，在担任企业最高领导职务之前，都取得过基层工作的优秀业绩，正所谓“猛将必发于卒武，宰相必起于州部”；

三是遵循实事求是的准则，能够透过现象洞察事物的本质，长期的经验积累和感悟使其有良好的直觉；

四是他们都性格刚毅，意志坚强。