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【理论学习】如何看待HRBP频频遭遇业务部门吐槽?

2019-09-17 09:09:36  来源:互联网  作者:luanqf  浏览46次 

HRBP即为人力资源业务伙伴,作为一种新型的HR角色,在诞生之处就备受热捧,各大企业都纷纷设立HRBP岗位。可是,推行多年,却发现HRBP空有概念,却少有成绩,大多数企业的BP总是不得其法,自我感觉良好却频频被业务部门吐槽:有人说HRBP高高在上,明明不懂却对业务指指点点;有人说HRBP就是了解一点业务皮毛的招聘官;还有人认为HRBP就是业务部门助理。

一、一个亲身经历的事件

对于今天的话题,我感受其实是很深刻的。我这里,举个我实际中的例子。大约在2014年,我从总经理特别助理提拔成副总经理,负责运营中心和人力中心。之前我在负责人力的时候,我下面有个HR经理,于是,我就提拔他做了HR副总监,我继续兼总监(其实就是培养他,我只是挂名了)

提拔起来后,我第三季度的销售任务大约是3000万,而在当时的订单额大约是2200万。还差800万。我就在思考这800万的差额从哪里来。这个时候,我新提拔起来的副职HRD就来找我,问我:“老大,恭喜你啊,您看有哪些工作要分配的”。

我当时就给他纠正了,我说:“感谢你这段时间对我工作的支持。但今天你不应该来问我,有哪些事情需要我交代给你的,我说你应该做三件事情:一、你今天来的时候,应该带着你的工作计划来跟我汇报;二、你应该问我,目前我们的业务情况咋样了,有没有什么事情你可以去解决的;三、人力部门几乎就你负责了,你应该跟我聊一下后面你的计划”

讲完以上这些,我继续说:“我现在遇到一个难题,目前我大约还有800万的订单没有着落,现在已经是第二季度的5月末了,还有这800万,你不妨给我想想看,你人力上,能够做哪些工作,帮助我去完成这800万的订单。”

(大家也不妨可以想想,如果你是HRM或者HRD,你如何帮助业务部门去完成这800万的订单,欢迎写在评论区,我会点评大家的答案~)

 

二、HRBP到底是干嘛的

HRBP是特别火的一个词,我不仅能理解他为什么火,而且,我还很了解他火的根源是什么。火的根源一句话就可以概括了:因为经济下行和细分市场的到来。当然,这个不在今天的讨论范围内。我只是想说,HRBP到底是干嘛的。其实,HRBP就是做两件事情:

第一件事:HRBP如何帮助业务部门去解决问题;

第二件事:HRBP如何帮助人力部门去给业务部门解决问题。


HRBP就做这两件事情,其他的不管你将HRBP美化到天上还是黑到地域,这两件事情,就是HRBP要做的核心。我们下面一一来看一下:

1HRBP帮助业务部门去解决问题:

好像上面的话题一样,我作为一个部门的负责人,你人力部门的人员,整天跟我要表格、要绩效、要打分、要需求、要调查……行,我都配合,但是,对于我来说,我要完成我的销售业绩、生产任务、质量提升,你人力上对于这些,能帮助我的是什么?仅仅是招聘的需求也许勉勉强强能够不让我太有意外之外,其他有哪一项对我有帮助的?如果有的话,这样的人给我来一打。如果没有的话,对不起,别来烦我。我整天在忙我的这些业绩指标就已经够累的了。你还来烦我?

所以,第一个问题就是,HRBP帮助业务部门去解决问题,这就是HRBP对于业务来说,唯一存在的理由。我相信很多HR要问,该如何去帮助业务部门解决问题?我们继续往下看。

2HRBP帮助人力部门给业务解决问题

这是HRBP存在的另一个价值。前几天,我以前公司的一个人力小家伙突然找我,说她们新来的一个HRBP,不仅没有对业务部门有帮助,还给他们SSC人员工作造成很大的障碍,然后问我怎么办(以前公司的三支柱的整体就是我设计的)。这个问题,其实就是反映HRBP是否能够很好的将业务部门的需求,很好的反应给HR部门,不管你们公司有没有实施了三支柱模式。这是HRBP必须要做的一个工作。

综合上面两个部分来看,其实我们可以通过一张图就能够显示出HRBP的工作关键了:

这张图虽然丑,但我大家应该能够看明白了,对于HRBP来讲,给业务部门解决问题,其实就是将业务部门的需求,通过对业务的了解和部门负责人的理解,将其解码为人力部门的工作,而人力部门将方案进行交付,并协助HRBP进行实施落实到位。这就是HRBP的关键工作及价值所在。

 

三、以一个实际性的案例来讲明

我有一门系列课,叫《HRBP转型—做一枚业务与人力资源双精通的HR》一共8节课,大约6个小时。在其中一节课里,我举了一个例子,这个例子是本人在做高管推行HR三支柱的时,指导一个HRBP完善解决的的一个案例。

(一)、案例问题:

某家电子公司,出台了一个新产品,这个新品功能复杂,且提成高,提成一台500,而其他产品却只有100。公司对于该产品给予很大的希望。大规模生产后,就在全渠道、专卖店进行了推广。过了半年之后,华北分公司季度盘点时发现,他们该产品的销售,一直就上不去。分公司总经理一直致力于拓展新渠道,无力管辖此事,于是HRBP张某就承接了此事。张某该如何做呢?

(二)、案例分析:

这个问题,在很多公司都会出现过,如果对于一般的HR甚至传统的HRD来讲,这个事情,管我P事,又不是我的部门,但如果你作为HRBP,你就必须要解决这种问题。这类实际的案例问题,对于HRBP的实际问题解决要求,提出很高的要求。所以,HRBP一定要懂得工具,就是每一步要做什么。

(三)参考步骤:

1、第一步:了解目标:完成公司下达的任务指标和绩效指标

2、第二步:现状分析:(1)公司新产品的销量不够。(2)业务和销量均没有达到公司要求

3、第三步:差距分析:用5W进行分析后,一步步的结果如下:销售不够(为何不够)—专卖店不愿卖(为何不愿卖)—卖不动(为何卖不动)—因为对产品了解不够(为何了解不够)—因为经销商没有培训(为何没有培训)—总公司还没有支持到经销商。

4、第四步:解决问题六步法:

1)问题立项:终于找到这个问题了,总公司还没有支持到经销商,目前只支持公司的专卖店。将此问题作为一个重点工作要在下面进行攻克。

2)讨论问题:张某与分公司总经理商量三个方案,要么将经销商送到总部进行培训,要么总部派人来,要么自行培养培训师。

3)提出要求:张某向总部的人力总监提出这个问题, 并提出根本性的要求:服务经销商,提高销售技能,增加销售收入。

4)商讨方案:人力总监与总部商讨后,表示总部培训师不够,但可以帮助分公司培养1-2名兼职培训师。双方就讨论如何培养培训师做了一个方案,15天培训出兼职的培训师的方案,经过两度商讨,分公司方表示接受认可。

5)方案实施:经过分公司内部角逐,有两名刚毕业两年的新人,比较符合培训师的要求,送到总部,进行培养,考核合格后,紧急进行出差,在华北密集性的给经销商的销售渠道进行培训。

6)效果监测:经过一个季度的努力,销售额比上季度提高了50%,初步完成了任务。

以上的案例是在HRBP中的一个实战案例,当然,在我那个课程中,这种实战性的案例不下20个,几乎每个小节都有一个实战案例。后续我会开茅豆课,能够将真正好的课程跟大家见见面。

 

四、总结

1、在实际的操作中,HRBP有事务性、职能型和战略型的区分,实际是哪种,还需要企业该做何种的定义,但不管做什么类型的定义,对于HRBP来讲,帮助业务部门将问题解决或完成业绩目标,是关键。

2、文初的案例,我没有给答案,但看完整个文章,我相信大家也有个想法了,不妨留下您的简易方案,我会回复。



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