绩效是小伙伴比较头疼的一个模块，而绩效指标的提取更是绩效落地的难点之一，常见的绩效指标提取方法也五花八门，例如工作分析法、业务流程分析法、个案分析法、经验总结法、问卷调查法等等。那么在实际工作中，我们应该如何做好绩效指标的提取呢？针对不同岗位的绩效指标，我们又有哪些常用的提取方法？

我的很多篇文章中会提到，绩效管理体系是一驾战车，一整套系统构成，绩效指标提取与指标标准是其中两个子系统，极为核心的系统。
  在90%的中小企业，绩效不成体系，绩效流于形式其中极为重要的原因之一是因为大多娄指标提取有两种方法：
  1、来源来网络里的“指标库”，看看感觉这个也很不错，看起来很专业，能套用，这个指标也不错，我们能用得上，那就用吧。这么一套发现好多指标都能用，删一删，留下几个这几个看着专业，行，那就这几个了。领导不明觉历，行就这么推吧。
  2、来源于领导的拍脑袋与拍大腿。老板与HR拍下脑袋讨论出，绩效是肯定要上的，怎么上就这么上吧，关键指标就是效益、效益、效益，一切与效益挂钩，所有人为效益让步，拍完脑袋就硬着头皮推，行也要行，不行更要行，一拍大腿，不管了，先上了再说。

  于是乎就成以下状况：
  上联：热热闹闹上绩效
  下联：马不停蹄瞎胡闹
  横批：半途而废

  要想让绩效管理成为体系，合适的绩效指标是必不可少的，绩效指标如何提取，方法很多，笔者我重点阐述以下几种：
  一、业务主价值链内部门及岗位提取指标
  1、指标必须与经营战略、经营目标必须息息相关
  什么是主价值链，战略分析中的内部价值链分析中，与企业主业务主战略更近，在第一层业务主流程上的部门是主价值链上的部门，例如：我所在的点米科技有两个业务主线，1、线下人力资源外包等业务，2、互联网SaaS平台2号人事部，以2号人事部为主体的这条业务主线来举例，主价值链上的部门就从运营-产品研发-市场-销售-售后服务，于是乎这一条业务主线流程上的部门则为主价值链部门。以点米科技的线下人力资源服务条线为例，主要从事人力资源外包、招聘RPO等，其业务流程为：线下市场-线下业务销售-线下业务实施（客服HRBP）-收款，那么在这个主业务流程上的部门是在这个条线上的主价值链部门。
  如果是在经营战略主价值链上的部门，从部门到岗位提取KPI必须与经营战略分解及经营目标息息相关。

  2、KPI不能过多，也不能太集中
  KPI不能过多我相信很多HR是能理解的，如果一个部门或一个岗位kpi超过8条，那会让部门负责人以及岗位从业人员无所适从，天天进行自我追问：我是谁？我在哪？我究竟要对哪个KPI负责？工作重点究竟是什么？这个KPI是什么鬼？
  KPI在3-7个之间是最合适的。不能太集中的意思是指不能仅仅以经济效益为单一指标或者是获得某项指标的高能为单一指标。假设某销售型企业的某销售部门销售岗位就一个指标：销售额，那么员工可能会因为KPI仅仅只有一个销售额忽视销售成本、利润甚至可能会做出有损企业的事情，例如我在脉脉APP上看到的一个二手房企业销售经理吐槽的真实事件。他的一位同事干了一个月二手房销售，卖出去一套房子，拿了2.8万的提成，拿了当月的奖励金还有工资，七七八八拿了三万多快四万走了，而那套房子是卖给他自己的。。自己的。。

  3、主价值链及部门内部业务价值链里的KPI是需要有具备逻辑关系的
  从第1点与第2点我们已经发现，KPI提取决不能仅集中于一个点，而是需要考虑几个点同时考虑，哪几个点1是从经营战略分解获得，例如：销售额、销售利润、销售回款率三项，2是从业务流程获得，例如：上游的生产成品率与下游的残次品率，这是具备逻辑关系又与业务流程有关。

  二、在业务主价值链上的部门如何提取指标？
  ——与战略有关的指标提取
  ——与关键岗位职责有关的指标提取
  ——与阶段性目标有关的指标提取

  首先来谈第一个与企业整个经营战略有关的指标提取。这样的指标一定是自上往下进行分解，最简单也是最常用的方式有：价值树法、鱼骨图法、BSC平衡计分卡四维度分解法。

  上述两张图很好的说明了从上而下进行价值树法分解的过程。因此与战略相关的部门关键指标一定是从战略层层分解而来。
  鱼骨图法是与其有异曲同工之妙。

  最后来看这个基于平衡计分卡的指标获取方法。BSC平衡计分卡原本就不仅仅是绩效考核方法，而是战略管理工具，只是可以用于绩效管理而已。
  采用基于BSC平衡计分卡四个维度的模式进行指标分解最大的优势是更全面立体，能够从战略角度考虑到各部门应该承载的关键指标。

  以上三种常用的基于战略型指标分解的方法实施要点：
  1、企业有明晰的战略目标方能采用
  2、需自上而下的进行目标分解，必须从企业高层至基层管理均参予目标分解及关键KPI的获取全过程，否则指标极有可能变成空中楼阁
  3、在进行战略指标分解时，最重要的是从企业全局进行思考，而不是仅从一个团队入手。每个团队的核心关键指标与其他团队的核心KPI有逻辑关系，且每一个指标均指向可以实现企业总目标
  4、根据层级进行指标分解，上一层指标行动方案是下一层部门的方向与指标，不能跳跃进行更不能没有顺序的跳跃胡乱进行指标获取。

  其次我们来谈与关键岗位职责有关的指标获取。

  关键岗位职责必须经过从下而上的工作分析获取，而不是上级拍脑袋给下级定职责。
  工作分析的结果是得到明确团队工作流程、各流程节点的岗位如何设置、岗位职责、上下游岗位的协作，岗位的考核方向、岗位从业人员的转正条件、岗位的操作规范等。很多人误会工作分析就产生工作说明书，这是误区。工作分析产生的是结果，只是工作说明书是承载这些的，如果你的工作说明书没有包括全部，则你的工作分析并没有做到位。
  有了这些再从中提取指标就更容易，主要以岗位职责中的关键职责为考核方向。

  示例：
  某生产岗位岗位职责如下：
  1、监控制单生产准备工作，检查进度是否符合生产计划要求；；
  2、确保有关部门及时得到制单生产所需信息；
  3、审核并确保跟单组所发出资料的正确性和可追溯性；
  4、特别跟进面料采购进度和产前准备进度符合计划要求，如有问题及时与相关部门协调或向生产规划部经理反映以获得处理帮助；
  5、负责每张订单的生产成本的控制，监控用料管理，确保物尽其用；
  6、合理分配本部门员工的工作，并进行日常考核辅导与培育；
  7、配合人力资源部门做好本组员工的任用、培训、评估等各项工作；

  其对应关键绩效指标（KPI）获取如下：
  1、订单准时开工率（40%）-----关键岗位职责第1条且于企业总目标紧密关联
  2、订单准时交货率（40%）-----关键岗位职责第2、3条且于企业总目标紧密关联
  3、团队内控管理（制度执行力度、部属业务能力的提高等10%）---关键岗位职责第6、7条且于与BSC四个维度中的内部成长有关
  4、协调处理事件效率（10%）【本条由上下游关系的部门进行评分】----关键岗位职责第4条

  由此可见，进行工作分析以后获取了岗位全部信息及上下游岗位的关系后，设置绩效考核指标必须与企业目标、关键岗位职责均有关联。

  最后，再来聊与阶段性目标有关的指标提取。

  因为某些处于初创期的企业可能会因为战略定位还未清晰，岗位也还处于一人多岗兼岗很多，那么我更建议从阶段目标为基准进行绩效指标的提取。
  举例：现阶段某初创型企业希望通过绩效管理提升效率，因为企业人少且一人多岗，传统的各种绩效指标提取均不能很好的满足这个阶段的企业，我的个人建议是通过企业短期目标。
  此时更合适用目标管理里的几种工具

  关键成果领域KRA法
  ——要实现目标必须在哪些方面取得成绩？
  ——我们（企业）想要的成果分为哪几个方面？
  ——目标需要分解成几个结果？如何构成？（完成这些即说明达成目标）

  关键业务板块KBA法
  ——工作分哪些业务动作、任务行动？主要目的是什么？
  ——哪些方面的任务、行动是对成功的影响最大？
  ——按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？

  关键成功因素GSF法
  ——解决完成结果的行动需要的因素问题
  ——达成目标的因素中需要注意和努力的短板是什么？
  ——“该”做的事哪些？

  以2019年BOBO老师想要成为LV名模为目标
  一、关键策略目标KSO法进行考核指标的提取
  1、怎么实现自己的目标/实现目标的策略是什么
  ----找LV的模特培训机构并将自己培训成达到要求的模特
  按什么方法和思路去工作
  ----在最短时间内寻找开拓模特经济公司渠道，每周健身达到模特的要求
  首先要干什么，满足什么要求，还需要做什么
  ----首先先降低体脂率到15%以下，并与国内与LV有过合作的所有渠道进行联络。

  二、关键成果领域KRA法
  要实现目标必须在哪些方面取得成绩？
  ----走上LV的秀场并成功签约
  我们（企业）想要的成果分为哪几个方面？
  ----身体素质达到要求（省略具体数值）
  ----外形符合要求，
  ----经验符合要求（相关大品牌经验20场以上）
  ----符合要求的经济公司

  目标需要分解成几个结果？如何构成？（完成这些即说明达成目标）
  ----身体代谢率
  ----身体健康指数
  ----三围、身高、体重（省略具体数值）
  ----参加32场国内际走秀
  ----与LV经济公司签约

  三、关键成功因素GSF法
  解决完成结果的行动需要哪几个因素问题
  ----找到LV经济人
  ----实现LV要求的模特身材
  ----参加至少32场走秀积攒经验
  达成目标的因素中需要注意和努力的短板是什么？
  ----体脂率降不下来，所以要降体脂率从19降到15，
  ----塑形要进行撸铁，不然身体不健康，
  ----找不到LV的代理人，需要走向国际
  “该”做的事哪些？
  ----每周3次有氧，每次50分钟
  ----每周撸铁3次，每次40分钟
  ----加强走秀经验
  ----寻找LV经济人

  通过BOBO姐要做LV超模的短期目标分解，我们在没有战略没有关键岗位职责的情况下也分解出我们要做的关键事件以及成果因素，此时再进行配合岗位考核进行，那么现阶段岗位的指标就一定是能够紧密围绕目标进行。

  综上所述，绩效考核指标提取有章可询，指标体系不是拍脑袋更不是从网上当些指标库，请一定要掌握工具、方法论还有脑子去做事，而不是带着本子做事。