大公司的经验适合小公司吗
2019-01-24 13:52:59 来源:中人网 作者:任康磊 浏览46次
在如今的低红利时代，如何针对当下环境挑选更契合企业的员工？
有朋友问，在公司招聘过程中，经常会遇到两难的抉择。例如两名候选人都很出色，一个有大企业经验，参与过大型项目，做事井井有条，但是期望待遇较高，而另外一名候选人来自初创公司，各方面全面，有冲劲，期望待遇相对较低。像上述的例子比比皆是，HR既不想放过人才，又必须节约人工成本。那么，在如今的低红利时代，如何针对当下环境挑选更契合企业的员工？
很多HR迷信那种各种著名的大型公司出来的候选人，天然的认为大公司的工作经历、接触人员的层次和小公司不一样，所以可能会有很好的能力。而实际上，很多大公司出来的人都并不适合中小企业。
很多中小企业的老板专门从大公司里挖高手，希望这些高手来了公司以后能够力挽狂澜。却发现高手来了以后，要么是不适应自身企业的环境，要么是根本发挥不出作用。这往往是因为在大公司内部的制度和流程是非常规范的，而且岗位之间的分工是非常细致明确的。
大公司里面的人才就好像是一台大型的精密机械中的一个个齿轮。每一个齿轮的职责，就是负责不偏不倚的精确转动。在这样的环境之下，对人才能力养成往往是单一的，对于人才工作中的创意和激情往往是有所消磨的。这对很多中等规模或者小型的公司来说，其实是并不适合的。
所以，HR在分析候选人工作背景的时候，要关注他过去的工作职责是什么？关注他大多数时间的工作类型？甚至是他到底了不了解我们的公司？了不了解我们的产品？他的这种职业转换，对我们公司来说到底是好事还是坏事？
01 .先问为什么
在招聘之前，一定要明确招聘人才的目的到底是为了什么？是为了达成什么目标？是为了满足什么需求？岗位的画像是什么？岗位的具体要求是什么？这里的岗位目的、岗位要求应该贴近企业的实际，而不是从网上找到的类似岗位名称的职责粘贴的。
有的公司老板招人常常是一时兴起，随意决策，觉得应该招人了，根本没有想好这个人要怎么用，有什么要求。这时候如果HR也随意执行，那公司肯定乱套。只有明确了为什么，才知道干什么，才可能有明确的方向，才能知道这件事是否和公司的战略匹配，才能为外聘人才的岗位制定绩效和评价的依据。
02 .人才要选准
适应企业目前和未来一段时间发展的，才可能是人才。一般来说，选择规模是自己当前公司3倍以上规模公司的人才是不符合自己公司发展现状的。很多人找大公司的人才，可能是觉得这些人才经历过公司由小到大的成长期，知道公司做大以后的管理难题，可能会有办法解决。可是如果需求和人才能力相差太多，人才同样无法发挥价值。
比如，如果有一家物业公司需要找一些普通的保安，正常情况一般不会去找身经百战的特种部队来做吧？因为这不科学。就算找来了训练特种部队的队长来做保安队长，他要怎么训练其他的保安队员呢？
首先，其他的保安自身的素质就不具备成为特种部队的潜质。其次，他们自己也不想拥有特种部队的能力，不想受那些严酷的训练，只想安安稳稳的当好一名保安。第三，训练特种部队的队员是需要一段时间积累的，而且需要一定的场地和设备支持，
同样的道理，对一个特定的企业来说，高手不一定是人才，适合企业岗位需要的，才叫人才。一般来说，寻找当前的规模是自己企业规模1-2倍的企业相对合适；人才最好是跟着那个企业成长起来的，而不是半路出家。不要找对那个大企业来说，也是新人的那些流水兵；同时，人才的职位也不是越高越好，要根据自己企业的实际需求确认。
03 .土壤是关键
要让外部的人才在企业“扎根”，需要有一定的“土壤”支持。什么是土壤？企业文化、团队氛围、团队成员的素质、组织对工作的支持和理解、目标和任务是否明确、权责利是否匹配、汇报线和流程线是否清晰等等这些都是人才成长的土壤。
如果土壤出现问题，可能原本生命力很强盛的植物，也会因为得不到养分或者水土不服，难以持续健康的活下来；相反的，如果土壤肥沃，那可能不需要这颗植物有多么顽强的生命力，只要能扎根，就能从土壤中得到滋养而活下来。
在招聘外部人才之前，我们要审视一下，我们是有一个周详的计划安排？还是马上就落实到了行动上？是人才招来之后让他直接上岗？还是为他做过一系列的准备工作？只有提前规划好外聘高级人才用与留的安排，提前为他们创造一些留下来的“土壤”，才有可能让他们真正的扎根并发挥作用。
很多HR迷信那种各种著名的大型公司出来的候选人，天然的认为大公司的工作经历、接触人员的层次和小公司不一样，所以可能会有很好的能力。而实际上，很多大公司出来的人都并不适合中小企业。
很多中小企业的老板专门从大公司里挖高手，希望这些高手来了公司以后能够力挽狂澜。却发现高手来了以后，要么是不适应自身企业的环境，要么是根本发挥不出作用。这往往是因为在大公司内部的制度和流程是非常规范的，而且岗位之间的分工是非常细致明确的。
大公司里面的人才就好像是一台大型的精密机械中的一个个齿轮。每一个齿轮的职责，就是负责不偏不倚的精确转动。在这样的环境之下，对人才能力养成往往是单一的，对于人才工作中的创意和激情往往是有所消磨的。这对很多中等规模或者小型的公司来说，其实是并不适合的。
所以，HR在分析候选人工作背景的时候，要关注他过去的工作职责是什么？关注他大多数时间的工作类型？甚至是他到底了不了解我们的公司？了不了解我们的产品？他的这种职业转换，对我们公司来说到底是好事还是坏事？
01 .先问为什么
在招聘之前，一定要明确招聘人才的目的到底是为了什么？是为了达成什么目标？是为了满足什么需求？岗位的画像是什么？岗位的具体要求是什么？这里的岗位目的、岗位要求应该贴近企业的实际，而不是从网上找到的类似岗位名称的职责粘贴的。
有的公司老板招人常常是一时兴起，随意决策，觉得应该招人了，根本没有想好这个人要怎么用，有什么要求。这时候如果HR也随意执行，那公司肯定乱套。只有明确了为什么，才知道干什么，才可能有明确的方向，才能知道这件事是否和公司的战略匹配，才能为外聘人才的岗位制定绩效和评价的依据。
02 .人才要选准
适应企业目前和未来一段时间发展的，才可能是人才。一般来说，选择规模是自己当前公司3倍以上规模公司的人才是不符合自己公司发展现状的。很多人找大公司的人才，可能是觉得这些人才经历过公司由小到大的成长期，知道公司做大以后的管理难题，可能会有办法解决。可是如果需求和人才能力相差太多，人才同样无法发挥价值。
比如，如果有一家物业公司需要找一些普通的保安，正常情况一般不会去找身经百战的特种部队来做吧？因为这不科学。就算找来了训练特种部队的队长来做保安队长，他要怎么训练其他的保安队员呢？
首先，其他的保安自身的素质就不具备成为特种部队的潜质。其次，他们自己也不想拥有特种部队的能力，不想受那些严酷的训练，只想安安稳稳的当好一名保安。第三，训练特种部队的队员是需要一段时间积累的，而且需要一定的场地和设备支持，
同样的道理，对一个特定的企业来说，高手不一定是人才，适合企业岗位需要的，才叫人才。一般来说，寻找当前的规模是自己企业规模1-2倍的企业相对合适；人才最好是跟着那个企业成长起来的，而不是半路出家。不要找对那个大企业来说，也是新人的那些流水兵；同时，人才的职位也不是越高越好，要根据自己企业的实际需求确认。
03 .土壤是关键
要让外部的人才在企业“扎根”，需要有一定的“土壤”支持。什么是土壤？企业文化、团队氛围、团队成员的素质、组织对工作的支持和理解、目标和任务是否明确、权责利是否匹配、汇报线和流程线是否清晰等等这些都是人才成长的土壤。
如果土壤出现问题，可能原本生命力很强盛的植物，也会因为得不到养分或者水土不服，难以持续健康的活下来；相反的，如果土壤肥沃，那可能不需要这颗植物有多么顽强的生命力，只要能扎根，就能从土壤中得到滋养而活下来。
在招聘外部人才之前，我们要审视一下，我们是有一个周详的计划安排？还是马上就落实到了行动上？是人才招来之后让他直接上岗？还是为他做过一系列的准备工作？只有提前规划好外聘高级人才用与留的安排，提前为他们创造一些留下来的“土壤”，才有可能让他们真正的扎根并发挥作用。
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