员工学习企业文化的三个阶段
2018-12-14 14:57:25 来源:HRoot 作者:未知 浏览46次
企业文化，只有变成员工真正内心认同认可的文化，才能真正地称之为企业文化，广大的员工才会真的去实践去执行。那么，如何才能使企业文化变成全体员工内心真正认可的文化呢？
企业文化，只有变成员工真正内心认同认可的文化，才能真正地称之为企业文化，广大的员工才会真的去实践去执行。那么，如何才能使企业文化变成全体员工内心真正认可的文化呢？
一般来说，企业文化建设大致分为三个时期：
导入期，主要工作是进行企业文化的宣贯，使得员工了解并认识企业文化；
深化期，主要工作是在继续加强宣贯的同时，在各个方面发力，使员工认同企业文化，使公司的企业文化理念变成员工工作和生活的指导；
提升期，主要工作是巩固前期成果，使企业文化理念植入员工自觉践行的价值观，并且在长时期内，根据企业内外部环境变化对企业文化进行必要的调整。
从心理学角度看，态度的改变需要经历三个阶段。凯尔曼提出了态度形成的三阶段理论，即依从-认同-内化。其实这个理论同样适用于企业文化的建设。员工学习企业文化也需要经历三个心理历程：依从、认同、内化。企业需根据员工的心理特点，有针对性地进行文化建设工作。
第一个阶段
导入期如何让员工依从？
依从是指由于外在压力而改变自己的态度或行为反应。依从阶段的员工表面上遵从企业文化的要求，表现出与文化相一致的行为，内心却并不一定完全接受，其行为反应只是一种权宜之策。通常来说，在企业文化初建时期，也就是导入期，员工更多地处于依从阶段；或者对新入职的员工来说，在他们深入了解并融入企业之前，更多地需要对他们的依从性进行管理。
推荐案例：将日常活动制度化
B公司是利润可观的国有企业，员工工作技术含量不大、难度不高，收入较好，工作轻松稳定，由此便衍生出一些消极状态，如不爱学习、不思进取、索取太多、抱怨过多等。
新来的领导是个文化人，博览群书、知识渊博，非常重视企业文化建设。在看到员工这种自我满足、止步不前的心态后，他提出了一条硬性的规定：开展读书活动。
他亲自为员工推荐好书，并要求员工写读后感，还要进行相关考试。开始的时候，很多员工都不理解，但迫于领导的压力，没有办法，只能遵照规定行事。于是，全体干部职工坚持学习，每个月写心得体会，公司还将员工的读后感进行评比。
该活动推行一段时间之后，收效颇好。员工开阔了眼界，改变了对待工作的态度，工作积极性增强，有了主人翁的意识；并且，学习的意愿也大大提高，变“被动学习”为“主动学习”，变“领导规定学”到“自己要求学”；很多员工还接受了在职学历教育。
有员工在读书笔记中写到：“读书活动让我明白，一个敬业者首先得点燃工作热情……接着要踏实做好做精工作……然后勉励自己做得更好……”
如果没有领导的要求，没有相关的考核，学习――这件个人化的事情，不会成为B公司全体员工共同的事情，也不会激发员工强烈的求知欲。
第二个阶段
深化期如何让员工认同？
认同指由于情感上与群体或他人的密切联系，从而接受某种观点或做出某种行为反应。认同阶段的员工接纳企业文化是自愿的，不是迫于外在的压力。他们表现出与企业文化相一致的行为，不是权宜之策，而是来自内心情感的变化，也就是说，员工认同公司的企业文化，主要依赖于员工与公司、与集体、与他人情感上的联系。
推荐案例：“刺头”营销团队
W公司机关作风比较严重，沟通机制不顺畅，除了有业务联系的部门之外，各个部门之间几乎很少来往。虽然W公司的企业文化建设一直都强调团队精神，但公司内部的大团队意识依然比较弱，倒是几个基层的小团队建设颇有成效，例如基层的营销部，被公认为是最团结的团队。
该部门组建之初条件非常艰苦，硬件设施落后，软件服务跟不上。员工都是从其他各部门调来的“刺头”，是一些很有个性、难以管理的员工。经理在刚接手这个部门时感觉很头疼，临危受命的他决定先从部门内部气氛抓起。他深深懂得以人为本的重要性，当员工取得一个小小的进步时，他就会抓住机会，及时给予表扬，激发员工更大的工作热情；当员工犯错误时，他并不是严厉训斥，定罪罚责，而是与员工共同讨论改进的办法。他还非常关心员工的生活，力所能及地帮助他们。他提倡集思广义，广开言路，在他面前，员工说话无需掩饰，可以畅所欲言。在他的带领下，部门内部事务民主，员工之间互帮互助。有一次，一个年轻的员工在客户面前碰壁，流下了委屈的泪，另一位经验丰富的员工帮助他出谋划策，使他顺利摆平了这个客户。
正是当初这样一个别人眼中的“刺头”团队，考核时不仅超额完成了公司下达的营销任务，并且以其团结合作的精神荣升为公认的和谐团结的集体。
该部门一位员工说，虽然基层的条件不如机关，但他非常乐意呆在这个部门，他不图别的，就图在这里能够想说啥就说啥，图这里的人际关系。
营销部的员工基于对部门的认可和归属，而表现出互相团结、相互协作的精神。他们的行动是W公司所倡导的团队精神的最好的体现。
第三个阶段
提升期如何让员工内化？
内化指由于获得新的认知信念，所发生的完全的观念改变或表现出相应的行为反应。内化阶段的员工对企业文化的认识是一种新价值观的获得，是自觉地将公司所倡导的价值观等同于自己的价值观。内化阶段的员工接受企业文化既不依赖外在的压力和规定，也不依赖自己与集体、与他人的关系，而是自己的信念。员工内化了公司的文化理念，其所表现出来的与企业文化相一致的行为会更稳定、更持久。
内化管理的要点是员工的信念。将企业文化变成员工的信念是一项长期而复杂的工程，不是单纯宣贯能解决的问题。需要帮助员工做好职业生涯规划，员工的发展与公司相一致；建立良好的激励机制；领导们带头表率、震撼人心，模范们树立典型、值得学习，全体员工积极参与、自发实践。
推荐案例：以身作则的领导
Y公司提倡廉洁自律。一把手曾经在全员大会上发言，要求员工一定要自律，要廉洁，并且向全体员工承诺从自己做起。
作为一把手，他遵守信用，信守诺言。有一次，该公司一名员工与家人在饭店用餐，听到附近的饭桌上有人在议论他们公司的领导：“Y公司的一把手确实不错，挺正的，上次我找他办事情，事情办完了，我买东西给他，他一样都没收，全给退回来了，还说这是公事公办。确实是位廉正的领导。”说话的人并不知道旁边就坐着Y公司的员工。这位员工在外面听到别人如此称赞自己的领导，自豪和敬佩之情油然而生。
还有一次，领导带领大家一起植树，有一方区域地质较硬，非常难挖，去那里挖坑的人很少。一把手见了，亲自在那边挖起来。旁边的一位员工见了过意不去，就劝道：“×总，您去别的地方吧，这里太难挖了。”一把手却说：“在哪里挖都是一样的。”
在Y公司，还有很多这样的事情感动着公司的员工，震撼着员工的心灵。领导的表率作用是无穷的，访谈中，员工纷纷表示，最近几年公司内部发生了很大的变化，尤其是员工的精神面貌，员工节俭朴素，扶贫帮困，捐资助学，赢得了社会的一致好评。
一般来说，企业文化建设大致分为三个时期：
导入期，主要工作是进行企业文化的宣贯，使得员工了解并认识企业文化；
深化期，主要工作是在继续加强宣贯的同时，在各个方面发力，使员工认同企业文化，使公司的企业文化理念变成员工工作和生活的指导；
提升期，主要工作是巩固前期成果，使企业文化理念植入员工自觉践行的价值观，并且在长时期内，根据企业内外部环境变化对企业文化进行必要的调整。
从心理学角度看，态度的改变需要经历三个阶段。凯尔曼提出了态度形成的三阶段理论，即依从-认同-内化。其实这个理论同样适用于企业文化的建设。员工学习企业文化也需要经历三个心理历程：依从、认同、内化。企业需根据员工的心理特点，有针对性地进行文化建设工作。
第一个阶段
导入期如何让员工依从？
依从是指由于外在压力而改变自己的态度或行为反应。依从阶段的员工表面上遵从企业文化的要求，表现出与文化相一致的行为，内心却并不一定完全接受，其行为反应只是一种权宜之策。通常来说，在企业文化初建时期，也就是导入期，员工更多地处于依从阶段；或者对新入职的员工来说，在他们深入了解并融入企业之前，更多地需要对他们的依从性进行管理。
推荐案例：将日常活动制度化
B公司是利润可观的国有企业，员工工作技术含量不大、难度不高，收入较好，工作轻松稳定，由此便衍生出一些消极状态，如不爱学习、不思进取、索取太多、抱怨过多等。
新来的领导是个文化人，博览群书、知识渊博，非常重视企业文化建设。在看到员工这种自我满足、止步不前的心态后，他提出了一条硬性的规定：开展读书活动。
他亲自为员工推荐好书，并要求员工写读后感，还要进行相关考试。开始的时候，很多员工都不理解，但迫于领导的压力，没有办法，只能遵照规定行事。于是，全体干部职工坚持学习，每个月写心得体会，公司还将员工的读后感进行评比。
该活动推行一段时间之后，收效颇好。员工开阔了眼界，改变了对待工作的态度，工作积极性增强，有了主人翁的意识；并且，学习的意愿也大大提高，变“被动学习”为“主动学习”，变“领导规定学”到“自己要求学”；很多员工还接受了在职学历教育。
有员工在读书笔记中写到：“读书活动让我明白，一个敬业者首先得点燃工作热情……接着要踏实做好做精工作……然后勉励自己做得更好……”
如果没有领导的要求，没有相关的考核，学习――这件个人化的事情，不会成为B公司全体员工共同的事情，也不会激发员工强烈的求知欲。
第二个阶段
深化期如何让员工认同？
认同指由于情感上与群体或他人的密切联系，从而接受某种观点或做出某种行为反应。认同阶段的员工接纳企业文化是自愿的，不是迫于外在的压力。他们表现出与企业文化相一致的行为，不是权宜之策，而是来自内心情感的变化，也就是说，员工认同公司的企业文化，主要依赖于员工与公司、与集体、与他人情感上的联系。
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W公司机关作风比较严重，沟通机制不顺畅，除了有业务联系的部门之外，各个部门之间几乎很少来往。虽然W公司的企业文化建设一直都强调团队精神，但公司内部的大团队意识依然比较弱，倒是几个基层的小团队建设颇有成效，例如基层的营销部，被公认为是最团结的团队。
该部门组建之初条件非常艰苦，硬件设施落后，软件服务跟不上。员工都是从其他各部门调来的“刺头”，是一些很有个性、难以管理的员工。经理在刚接手这个部门时感觉很头疼，临危受命的他决定先从部门内部气氛抓起。他深深懂得以人为本的重要性，当员工取得一个小小的进步时，他就会抓住机会，及时给予表扬，激发员工更大的工作热情；当员工犯错误时，他并不是严厉训斥，定罪罚责，而是与员工共同讨论改进的办法。他还非常关心员工的生活，力所能及地帮助他们。他提倡集思广义，广开言路，在他面前，员工说话无需掩饰，可以畅所欲言。在他的带领下，部门内部事务民主，员工之间互帮互助。有一次，一个年轻的员工在客户面前碰壁，流下了委屈的泪，另一位经验丰富的员工帮助他出谋划策，使他顺利摆平了这个客户。
正是当初这样一个别人眼中的“刺头”团队，考核时不仅超额完成了公司下达的营销任务，并且以其团结合作的精神荣升为公认的和谐团结的集体。
该部门一位员工说，虽然基层的条件不如机关，但他非常乐意呆在这个部门，他不图别的，就图在这里能够想说啥就说啥，图这里的人际关系。
营销部的员工基于对部门的认可和归属，而表现出互相团结、相互协作的精神。他们的行动是W公司所倡导的团队精神的最好的体现。
第三个阶段
提升期如何让员工内化？
内化指由于获得新的认知信念，所发生的完全的观念改变或表现出相应的行为反应。内化阶段的员工对企业文化的认识是一种新价值观的获得，是自觉地将公司所倡导的价值观等同于自己的价值观。内化阶段的员工接受企业文化既不依赖外在的压力和规定，也不依赖自己与集体、与他人的关系，而是自己的信念。员工内化了公司的文化理念，其所表现出来的与企业文化相一致的行为会更稳定、更持久。
内化管理的要点是员工的信念。将企业文化变成员工的信念是一项长期而复杂的工程，不是单纯宣贯能解决的问题。需要帮助员工做好职业生涯规划，员工的发展与公司相一致；建立良好的激励机制；领导们带头表率、震撼人心，模范们树立典型、值得学习，全体员工积极参与、自发实践。
推荐案例：以身作则的领导
Y公司提倡廉洁自律。一把手曾经在全员大会上发言，要求员工一定要自律，要廉洁，并且向全体员工承诺从自己做起。
作为一把手，他遵守信用，信守诺言。有一次，该公司一名员工与家人在饭店用餐，听到附近的饭桌上有人在议论他们公司的领导：“Y公司的一把手确实不错，挺正的，上次我找他办事情，事情办完了，我买东西给他，他一样都没收，全给退回来了，还说这是公事公办。确实是位廉正的领导。”说话的人并不知道旁边就坐着Y公司的员工。这位员工在外面听到别人如此称赞自己的领导，自豪和敬佩之情油然而生。
还有一次，领导带领大家一起植树，有一方区域地质较硬，非常难挖，去那里挖坑的人很少。一把手见了，亲自在那边挖起来。旁边的一位员工见了过意不去，就劝道：“×总，您去别的地方吧，这里太难挖了。”一把手却说：“在哪里挖都是一样的。”
在Y公司，还有很多这样的事情感动着公司的员工，震撼着员工的心灵。领导的表率作用是无穷的，访谈中，员工纷纷表示，最近几年公司内部发生了很大的变化，尤其是员工的精神面貌，员工节俭朴素，扶贫帮困，捐资助学，赢得了社会的一致好评。
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