你的企业是“圆滑”的吗？
2018-07-05 15:20:15 来源:世界经理人 作者:鲁柏祥 浏览46次
“管理”并不等于“统治”，管理首先应该越强调“分”，而不是大多数人认为的“统”。
大多数公司的中层干部走马上任时会抱着这样的心态：“小媳妇终于熬成婆了，以后在这个部门就由我说了算！”，而手下在新主管到来时通常也选择等待，往往会这样想：现在换主管了，没有上级的指示，最好不要做。这种现象往往会导致企业在干部交接过程中损耗特别大，风险也特别大。本期企业家学院副院长鲁柏祥老师就专门谈谈这个问题。
中层这种想法实际上是把“管理“与“统治”混淆了。其实，“管理”并不等于“统治”，管理首先应该越强调“分”，而不是大多数人认为的“统”。
对此，管理理论沿革过程中对“分”的说法：
§ “一般管理理论之父”法约尔提出的有效管理14项原则的首项就是“专业分工”；
§ 英国政治经济学家詹姆斯•斯图亚特也提出了劳动分工概念；
§ 英国古典政治经济学奠基人亚当•斯密就系统论述了劳动分工理论；
§ 查尔斯•巴贝奇通过时间研究和成本分析，阐明了劳动分工使生产率提高的原因；
§ “科学管理之父”美国管理学家泰勒则在“分工”的基础上，提出了定额管理制、计件工资制、人员培训制以及操作标准化、工具标准化等一整套的科学管理方法与管理制度。
由此可见，众多管理学家对于管理都提出了“分”的观点。但是，现实中许多管理者的工作却是从“统”、“控制”开始的，而且还举着“鞠躬尽瘁”的大旗。
现在我们来思考这样一个问题：用自然形成的鹅卵石或标准砖砌墙，结果分别会怎样？
答案自然是标准砖可以砌成高墙，而鹅卵石只能乱七八糟地打堆。换言之，鹅卵石没有标准化，而且又圆又滑。但其实只是标准化也没用，如果这些石头全都是球状的话，那它们也是标准的，但同样不能砌墙。
鹅卵石不能砌墙，最大的原因就是“圆滑”，“圆”得没有规则，“滑”到不承担责任。
鹅卵石的强度虽远超砖块，但仍无助于建造高楼大厦。
因此，越是高楼大厦，对原材料的标准化程度要求就越高。其实，鹅卵石可以造大厦，但首先需要粉碎。任何东西的有用往往是从“粉碎”开始的，包括生物界。
人对食物消化吸收的过程：
口腔中的物理粉碎
胃里的物理
化学混合粉碎
小肠中的化学粉碎
只有在以上几个不断“分”的过程基础上才有吸收的可能性。猪肉与人肉初看不一样，其实“分”到最后的成分都是一样的。
员工从“进入”到“加入”企业，并最终变成真正的“自己”，同样有一个“物理粉碎”、“混合粉碎”到“化学粉碎”的过程。只有这样，才能最终被有效地吸收利用。一个组织应先行系统标准化，后行诸个体强度（品德、知识、能力）的提升，并实现两者间的良性互动互促。作为组织，在没有标准化的情况下先行提高个体能力与素质意义不大。
很多人会说：“管理是很复杂的，讲不清楚的。我们公司的情况跟人家不一样，很多工作还是得我亲自抓。”但其实哪家企业的情况是跟人家完全一样的呢？说这种话的人无非是他不会“拆”，“细”不下去，也组合不起来。拆不开，就进不去，始终停留在事情的外面，所以很多事情做不成，其症结就在于没有找到那扇门。大家都会发现问题，但很多干部缺乏“分、析”的能力，他们号称“发现问题是解决问题的一半”，那么发现两次问题就等于解决问题了吗？在管理当中，行为上强调“方”，而做成的事情强调“圆”，即“外圆内方”，而“方”的过程就是不断细分后所形成的标准化的过程。
管理始于“分、析”，归于“综、合”
按照汉字解释:
§ “分”就是指“用一把刀将东西劈开”，是把不一样的东西分开；
§ “析”是指“用斧子劈木头”，是把一个主体拆成两个。所以说，“分、析”就是“拆了又拆”；
§ “综、合”是把不同类别的东西组成一个有机整体。
顺着这样的思路，许多事，初看都很难，也不知从何下手。但若将其分了再分，组了再组，其实就没有什么难的。1根火柴很简单，2根火柴放在一起也很简单，1万根火柴堆在一起就变得复杂了。其实，复杂＝重复＋组合，复杂=∑简单。管理就要想办法使事情简单到不能再简单，然后再行组合。
那么，“分”到什么时候为止呢？
就要分到现成已有的或能买得到为止。凡是买得到的，就一定不用自己做；通常买一定比自己做便宜。因此，对于所需东西，第一原则是买而不是自己做。
有效管理要求做到：简单—重复—创新
§ 这里的“简单”是指使用者的简单，但使用者的“简单”来自于管理者的“复杂”；简单是“复杂”基础上的简单，而非简单基础上的简单；管理者的“复杂”同样要通过简单得以实现。
§ “重复”是指操作者正确做成事的行为的重复，不是管理工作的重复；管理者要致力于管理工作不重复。
§ “创新”是指更好方法的采用，决非每个人的随心所欲。管理者就是要让“鹅卵石”变成“水泥、石灰”，并提供给员工。现实管理中，很多员工知道要造房子，但拿到的往往还是“鹅卵石”。
管理者必须拿到两样东西：目标与生产要素（鹅卵石），然后对此进行“分、析”，职工才可以在此基础上“综、合”，否则手下只能“囫囵吞枣”。这个过程其实就是数学中讲到的“因式分解、提取公因式、合并同类项”的过程，或者是“微分、积分”的过程。
管理者应该是“劳心”的人，而不是“开始不去做，后面又怕员工做错”。管理应该通过“分、析、综、合”四个依此相联的步骤实现“内部标准化”，并进而满足市场需求的“外部化”。
但现实管理中，操作者“重复”不了，而管理者天天重复，五年前开会的主题与今天一样，结果导致“外部同质化”——只知道模仿，而“内部差别化”——乱七八糟，原因就在于他们在实际管理过程中不懂得如何有效运用“分、析、综、合”这个管理工具。
中层这种想法实际上是把“管理“与“统治”混淆了。其实，“管理”并不等于“统治”，管理首先应该越强调“分”，而不是大多数人认为的“统”。
对此，管理理论沿革过程中对“分”的说法：
§ “一般管理理论之父”法约尔提出的有效管理14项原则的首项就是“专业分工”；
§ 英国政治经济学家詹姆斯•斯图亚特也提出了劳动分工概念；
§ 英国古典政治经济学奠基人亚当•斯密就系统论述了劳动分工理论；
§ 查尔斯•巴贝奇通过时间研究和成本分析，阐明了劳动分工使生产率提高的原因；
§ “科学管理之父”美国管理学家泰勒则在“分工”的基础上，提出了定额管理制、计件工资制、人员培训制以及操作标准化、工具标准化等一整套的科学管理方法与管理制度。
由此可见，众多管理学家对于管理都提出了“分”的观点。但是，现实中许多管理者的工作却是从“统”、“控制”开始的，而且还举着“鞠躬尽瘁”的大旗。
现在我们来思考这样一个问题：用自然形成的鹅卵石或标准砖砌墙，结果分别会怎样？
答案自然是标准砖可以砌成高墙，而鹅卵石只能乱七八糟地打堆。换言之，鹅卵石没有标准化，而且又圆又滑。但其实只是标准化也没用，如果这些石头全都是球状的话，那它们也是标准的，但同样不能砌墙。
鹅卵石不能砌墙，最大的原因就是“圆滑”，“圆”得没有规则，“滑”到不承担责任。
鹅卵石的强度虽远超砖块，但仍无助于建造高楼大厦。
因此，越是高楼大厦，对原材料的标准化程度要求就越高。其实，鹅卵石可以造大厦，但首先需要粉碎。任何东西的有用往往是从“粉碎”开始的，包括生物界。
人对食物消化吸收的过程：
口腔中的物理粉碎
胃里的物理
化学混合粉碎
小肠中的化学粉碎
只有在以上几个不断“分”的过程基础上才有吸收的可能性。猪肉与人肉初看不一样，其实“分”到最后的成分都是一样的。
员工从“进入”到“加入”企业，并最终变成真正的“自己”，同样有一个“物理粉碎”、“混合粉碎”到“化学粉碎”的过程。只有这样，才能最终被有效地吸收利用。一个组织应先行系统标准化，后行诸个体强度（品德、知识、能力）的提升，并实现两者间的良性互动互促。作为组织，在没有标准化的情况下先行提高个体能力与素质意义不大。
很多人会说：“管理是很复杂的，讲不清楚的。我们公司的情况跟人家不一样，很多工作还是得我亲自抓。”但其实哪家企业的情况是跟人家完全一样的呢？说这种话的人无非是他不会“拆”，“细”不下去，也组合不起来。拆不开，就进不去，始终停留在事情的外面，所以很多事情做不成，其症结就在于没有找到那扇门。大家都会发现问题，但很多干部缺乏“分、析”的能力，他们号称“发现问题是解决问题的一半”，那么发现两次问题就等于解决问题了吗？在管理当中，行为上强调“方”，而做成的事情强调“圆”，即“外圆内方”，而“方”的过程就是不断细分后所形成的标准化的过程。
管理始于“分、析”，归于“综、合”
按照汉字解释:
§ “分”就是指“用一把刀将东西劈开”，是把不一样的东西分开；
§ “析”是指“用斧子劈木头”，是把一个主体拆成两个。所以说，“分、析”就是“拆了又拆”；
§ “综、合”是把不同类别的东西组成一个有机整体。
顺着这样的思路，许多事，初看都很难，也不知从何下手。但若将其分了再分，组了再组，其实就没有什么难的。1根火柴很简单，2根火柴放在一起也很简单，1万根火柴堆在一起就变得复杂了。其实，复杂＝重复＋组合，复杂=∑简单。管理就要想办法使事情简单到不能再简单，然后再行组合。
那么，“分”到什么时候为止呢？
就要分到现成已有的或能买得到为止。凡是买得到的，就一定不用自己做；通常买一定比自己做便宜。因此，对于所需东西，第一原则是买而不是自己做。
有效管理要求做到：简单—重复—创新
§ 这里的“简单”是指使用者的简单，但使用者的“简单”来自于管理者的“复杂”；简单是“复杂”基础上的简单，而非简单基础上的简单；管理者的“复杂”同样要通过简单得以实现。
§ “重复”是指操作者正确做成事的行为的重复，不是管理工作的重复；管理者要致力于管理工作不重复。
§ “创新”是指更好方法的采用，决非每个人的随心所欲。管理者就是要让“鹅卵石”变成“水泥、石灰”，并提供给员工。现实管理中，很多员工知道要造房子，但拿到的往往还是“鹅卵石”。
管理者必须拿到两样东西：目标与生产要素（鹅卵石），然后对此进行“分、析”，职工才可以在此基础上“综、合”，否则手下只能“囫囵吞枣”。这个过程其实就是数学中讲到的“因式分解、提取公因式、合并同类项”的过程，或者是“微分、积分”的过程。
管理者应该是“劳心”的人，而不是“开始不去做，后面又怕员工做错”。管理应该通过“分、析、综、合”四个依此相联的步骤实现“内部标准化”，并进而满足市场需求的“外部化”。
但现实管理中，操作者“重复”不了，而管理者天天重复，五年前开会的主题与今天一样，结果导致“外部同质化”——只知道模仿，而“内部差别化”——乱七八糟，原因就在于他们在实际管理过程中不懂得如何有效运用“分、析、综、合”这个管理工具。
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