每一家企业、每一个组织变化的趋势对人员要求会有极大不同。所以，要重新认识人力资源体系，一定要先看清趋势。以下是我对企业组织变革趋势的一些看法。

趋势一：专业化分工越来越细，专业化程度要求越来越高

最早是波特把企业做了专业分工，分出“产销人发财”。在集团化的公司里，随着产品的多样化、生产激励的多样化、行业的多样化以及销售的客户的多样化，发展出整个集团化的公司的架构。在集团化的公司里，始终在探讨的一个主题是怎么能够实现规模化经济。

举个例子，比如某公司有几十个矿，原来，每一个矿都要购置挖掘机、采煤机等一系列的配套设施，后来发现，每一个矿的生产工作面忙闲是不均的，这个矿在打土巷道的时候，那个矿在工作面开采，另外一个矿的主工作面可能已经在做收尾工作。后来，公司做了一件事：把所有的机械设备全部进行统一化管理，组织一个生产中心，采煤机、掘进机这些大型机器设备全部归这个中心统一负责，然后跟各个矿之间形成内部的交易化结构，中心等于是一个开采单位。当某个矿需要挖掘的时候，中心把掘进机开进去；当需要开采的时候，中心把采煤机开进去。延续多年的采煤流程，在工艺、技术的改进基础之上，产生了分工，分成了两个组织，这两个组织相互之间形成了交易模式。这种模式会产生什么效果？机器设备的效率会很高，人的专业化水平会更强，归到经济学的角度叫规模经济性。

如今，在专业化的分工里，随着技术手段的深入，各行各业专业化的分工越来越细。比如医疗大健康行业，以前或现在的做法，都是病了以后上医院，挂一个号，然后去看医生，医生开个证明，再去拍片、抽血、化验，可能当天还出不了结果，要拿着单子第二天再来，再买药，需要手术的话到手术室去动手术，动完手术住三天院回家，整个过程都在医院当中完成。

为什么要在医院里完成？有没有新的模式？现在国家推行医疗大健康产业的整体变革，就是一种新的模式。未来医疗体系的变革，分级诊疗、基层服务机构的构建等内容听起来眼花缭乱，其实回到传统医院功能的角度来看就非常清晰，全部在于医院功能的分解和规模化。

就诊不用先上医院，放到社区，社区是一个入口，社区全科医生就是“侦察兵”，看完后大体上知道是什么病，这是第一件事情，这项功能就从医院里面分离出来了。分离出来的第二件事情是检测。检测也从医院里分离出来，下一步要剥离，建立区域化的检测中心。检测中心分成两种：一种是常规性的抽血、化验、量身高、量血压。第二种是影像系统，成像系统。CT、核磁共振等大型设备，前几年的做法是生产商通过融资租赁把设备放到医院里，医院只提供场地和就诊，然后大家分成，这样的模式出现的问题是由于医生有处方开置权，所以就出现了过度治疗。要把这些东西全部剥离，全科医生开处方，需不需要做检查，检测的部门在另外一个部门，相互之间没有直接利益从属关系。医院里保留医生就诊功能，医生开处方，开完处方后，要拿药和治疗。药要剥离，治疗也要剥离。真的需要做手术，是在医院里面做。但做完以后的康复也要剥离。以后会大力发展康养产业，实现规模化的康养服务。

未来的医疗健康产业大体是这样的预期。整个系统的运行为什么现在能做到，以前为什么做不到？技术条件，一方面跟医院的影像、成像、检测等有关，更重要的是信息传递的手段。以前拍个片子，拿着片子去给医生看，拍片的地方如果不在医院里，跑2里地让医生看，客户感受就有问题。现在直接电子传输就行了。但要看这么细致的、大容量的影像数据，传输速度如果跟不上的话，这种模式就不足以支撑，就不能成立。现在的3G、4G的信息传递速度可以满足，未来会推5G，技术储备已经在研究太赫兹。传输速度有多快？有人做了一个实验，21.6公里的距离，10G多的文件，0.2秒传输完毕。由此可见，如果没有技术手段的支撑，专业化的分工是做不了的。

有了技术手段的支撑，但专业化手段一旦分工过细的话，会出现协同成本大于交易成本的问题。回到刚才举的例子，生产中心和各个矿之间存在交易关系，如果没有技术手段的支撑、工作界面划分得不是很清楚的话，出现的问题就是双方之间协同起来更难。获得诺贝尔奖的罗纳德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）将之描述为：协同成本如果大于交易成本，不如用计划经济，一个组织内部来解决就行了，用行政干预的手段来实现资源的配置。如果交易成本大于协同成本，就采取市场化的手段配置资源，不要用行政的方式，效率是最高的。

在现阶段，创新不是从无到有，尤其在人力资源领域，随着新的技术手段、方法出现，很多企业给客户创造价值的方式方法产生了新的分化和新的模式。在这样的情况下，对人员就产生了新的要求。原来在医院里，医生不仅要懂得病理，还得懂核磁共振的基本原理。现在不用了，大家分工更细，核磁共振的检测师和开处方的医生，两个专业会完全不一样。

回过头来看人力资源的要求，从专业化分工的角度，专业化的水平要求越来越高，专业化的能力或门类要求越来越专，这是一个大的趋势。（备注：现在也有人反其道而行之，说是这样一个趋势下，人越来越成为机器了，因为一个人只懂一个螺丝钉的作用。这是又一个大的问题，此文暂且不表。）

趋势二：全球整合资源成为组织常态

在互联网时代，所有的资源既不是你的，也不是我的，为我所用就可以了。“但求为我所用，不求为我所有”，在现阶段的个人和组织之间的劳动关系上，在组织和组织的合作关系上，这是一个基本原则。

现在，从属关系已经不重要了。重要的是怎么能够把大家的价值和贡献整合在一起。所以，在互联网时代经常会听到一种组织叫平台化组织。什么叫平台化组织？就是搭建一个平台，大家都愿意在这上面做贡献，然后大家享有分成就行了。

互联网时代，海尔做了全球整合资源。其中，人力资源系统面临的挑战是怎么能够把全球的有用人才整合到平台上来，不用管是哪家单位、哪个学校的，用就行了。

趋势三：多维网络型成为组织的主要结构

现阶段在讲组织的时候，到底是一个什么样的维度？现在对组织的划分一定是多维度的。无论是从客户的角度来划分，还是从业务的角度来划分，或是从职能的角度来划分，多维的划分方式是非常明确的内容。前两天我碰到一个客户，我问：你们的总部在深圳吧？他答：你问的是我们的哪一个总部？我们的销售总部在深圳，研发总部在德国，运营总部在上海，财务、金融总部在新加坡，你问的是哪一个总部？这也是典型的专业化分工越来越细，把各个总部的职能分解为各个中心。

当多维网络成为组织的主要结构的时候，会带来一个什么问题？组织里面的协同、绩效的评价、任务的分派和计划等一系列的问题都会面临新的挑战。2007年的时候，我问过一个IBM的员工：你的leader是谁？他说：你问的是我的哪个leader？我们没有leader这一层，我们更多的是说report给谁，这件事是report给张三，那件事是report给李四，report给谁，谁就对我考核。

比如，这个月我做了10件事，这10件事可能分别对5个人负责，有级别比我高的，也有级别比我低的；有本部门的，也有非本部门的。我把这些事情做完以后，我给谁提供服务，谁就给我做出评价。也就是说，每一个人的工作领域是相对固定的，但是每一个人的工作对象和工作价值是不固定的。

组织的结构已经不再是职能化的结构，多维网络成为组织的主要结构。我们现在理解组织的时候，很多人在运用的还是职能化的组织结构，说起来就是：你是哪家公司的？你是哪个部门的？你归谁领导？等等。整个组织的网络结构一旦确定下来以后，真正的岗位就不存在了，因为工作是不固定的，只有短暂性的角色存在，现在越来越多的角色充当了岗位的职能。一定要把自己的角色理清楚，在日常生活中，前一秒是女婿，后一秒就是爹，这个角色是很容易转化过来的。在组织里面也要学会这样的角色转化，前一秒是我给他汇报，他是我的领导，后一秒换一个会议室，这件事情归我领导，他就是我的下属，我给他考核。在这样的情况下，工作关系、汇报关系、考核关系、激励评价关系等，都会发生很大的变化。

趋势四：效能成为价值评价指标

以前，做评价的时候经常会出现这样的问题：既要管结果，还要管过程，不但要达到结果，还要按照正确的方法去办事。现在，当我们谈到“以创新为竞争主题”“公司的结构成为网络化的结构”的时候，职业化的水平会成为基本的门槛，不再是强调的东西。员工到企业以后，如果要企业对他做职业化的教育和培养，对不起，没那个时间。这个事儿，在家里、学校里就应该完成。工作以后，最核心的问题，就是评价最终结果，不行就走人。

以前，在企业里培养人才，补短板。现在，在人力资源的应用领域里，叫拉长板，把优势发挥到最大化就行了。如果有短板，且当短板制约了长板的发展的时候，不是补板，而是直接换板。这是效能评价，不管是对组织的效能也好，还是对人员的效能也好，最终都要以效能来评价。

趋势五：合作共享成为组织建设的主题

互联网时代，当公司成为网络化的结构的时候，“管理无层级，组织无边界，运行无法度”，这就是组织的变化情况。在这样的组织内部，大家靠什么聚集在一起？真正靠的是目标、战略和共同的利益。大家聚集在一起，为了一个目标去奋斗，叫合作。为了共同的利益去创造出价值之后再进行分享，叫共享。所以，合作、共享将会成为组织建设的一个主题。

从这个角度来讲，可以看到，现在人力资源管理有两大趋势：一是宏大事业感召人。一定要让所有的员工知道我们干的是一件多么伟大的事，这件伟大的事情干起来是多么有意义，所以不仅有眼前的苟且，还有诗和远方。这是人力资源和企业文化二者合一的主要目标和理由之所在。二是要共享，要构建起共享机制，要构建起在网络化组织当中各自贡献的评价体系。以前的时候，领导说怎么分就怎么分，现在没领导，要靠内在的机制，所以合伙人就成为了组织的一种通行模式。现在有些公司，甚至把全员都视为是合伙人的模式。

这就是组织变革的基本趋势。

郭伟，华夏基石咨询集团业务副总裁兼华夏基石人才发展服务有限公司总经理

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