面对性格各异、能力不等的团队成员，如何正确地发挥领导力？如何对待老员工、如何对待犯错的员工、如何对待离职员工、如何处理好微妙的上下级关系？领导力是一个组织的灵魂，是别人跟随你并通过他们拿到卓越成果的能力。领导力修炼里面永远不变的是心法，懂人心，通人性。

1、新官上任，这把火放得对不对？

路飞刚进公司十个月，但已经是团队中的业务骨干，表现非常突出。因为所在团队的主管晋升到其它部门，路飞被提拔为本团队的Leader，接手“骄阳战队”。这个团队除了路飞以外还有6名同事，分别如下：

吴天——业务骨干（五年陈员工，颇有影响力）

董君——默默耕耘（三年陈员工，业绩中游，为人踏实诚恳）

文玲——积极配合（二年陈员工，业绩不理想，积极向上，但有点着急）

大宝——新手上路（进公司半年，工作还没有什么章法）

赵龙——业务骨干（是路飞刚进公司时的师父，业绩好，一直和路飞关系不错）

孙三——业务骨干（五年陈，触犯公司高压线，被公司开除，路飞刚上任，就离开团队）

骄阳战队是本地排名第一的团队，也是一支老牌劲旅，获得过很多的荣誉。路飞接手后很想做出成绩，于是第二天就开了第一次小组会议，会议主要三大内容：

第一，孙三作为一名老员工，违反公司高压线，这是非常不应该的，他不配是骄阳队的一员，大家要引以为鉴，对于这样的情况发生，公司一定绝不姑息，大家有则改之，无则加勉。

第二，自己是一个干实事的人，所以会带领大家创造一个新的高度，大家都是兄弟，不用分那么清楚，主管不主管的。 以后不管是老人新人，他一定会一视同仁，请大家务必全力配合。

第三，颠覆历史，向来如此，建议改掉原来团队的名字”骄阳战队”而变成”雷霆战队”，原来的主管雷厉在新人培养和骨干培养上做的不够，接下来自己会有所改进。

当紧张的开完第一次小组会后，路飞如释重负，心想终于走上了 一条管理之路。但是总觉得好像开完会后，团队一点都不兴奋，路飞并不知道自己哪里做的不对…….你们觉得他哪里做得不对呢？

2、组织中的隐形动力

管理上不会有所谓的一视同仁，一视同仁就说明你还没起步，新官上任要不要三把火？绝大多数新任领导都想证明自己，顺便不自觉地否定过去，这是人之常情，但是打胜仗的前提却是得民心，前面没铺垫好，怎么打胜仗？

我以前的部门就严禁新官上任三把火，你刚接手时三个月的业绩也不是你的业绩，是上任管理者的惯性遗留，要用这段时间来观察学习和与人相处。这个很好玩吧，我刚去的时候很不理解，后来发现这个很重要，因为很多新官很着急，这个规定能帮助他们一开始不要乱动。

但是令人无奈的是，说出来都知道是错，但是很难教下属在碰到这件事情的时候要怎么做，因为我们自己可能都会犯这个错误，那么有没有一个工具或者方法论来画个框架呢？

第一，先到者秩序优先于后到者

在公司里面的老员工秩序优先于后到者，得到特别的关注和待遇很重要，而且新员工不会有任何反对，因为他们也会变成老员工。

比如说之前在阿里，有一次开会，马总请了所有五年陈的员工坐在第一排，当时所有人是不知情的，认为坐在第一排的肯定都是上级领导之类的。坐下来之后马总请第一排员工都站起来，向大 家介绍他们有一个共同点，都是公司五年陈的员工，是他们一起打下的这片江山……

我并不是其中一员，但听到这些话看到这种场景心里也很舒服，那些老员工肯定更舒服。

我们曾经组织了七八家企业一起去参访学习，发现大部分企业有个通病：在介绍老员工的时候都会说：这是xxx，跟我一起打江山的，能力不强，忠诚度特别高。其实很多老板都看错了，老员工才是又红又专的人，但是绝大多数企业的老员工能力被低估。

老员工做到后来没有激情，往往是老板对他们的关注点非常少，以前大家关系都很好，常常在一起，现在两个月可能都见不到人，情感银行里还是要存钱的。

刚刚路飞犯的错误就是新人老人一视同仁，新老员工都不开心。

第二，必须承认事实原貌

路飞哪里不尊重事实原貌了？说孙三不配为骄阳队的一员。

我们换个角度，哪怕只是把孙三的事实原封不动地讲出来——五年陈员工，有很大贡献，业务能力强，触犯了底线，被辞退，这样说出来也好过之前。

一个员工触碰了高压线，要怎么公开讲出来？一个普通的员工对企业文化最直观的认知不是愿景使命价值观，而是你辞退了谁、晋升了谁，奖励了谁，惩罚了谁。所以基于这个角度，一旦违背企业的高压线，是一个文化传播的很好的时机，只是讲这件事情的时候要回归事实原貌。

第三，人人都有归属的权利

你的所有员工都是离职员工。

在职员工的忠诚取决于你对离职员工的态度，看待离职员工是不是把他看成曾经的重要贡献者很重要。比如我每年在某些节点都会收到阿里的信息或者小礼物。

阿里为什么要坚持这样做，这个事情对阿里有什么价值呢？现在的企业一定要学会在外部培养人才，比如阿里有些产品开始分渠道销售，从外面直接找代理不太可控，后来找的所有代理都是曾经在阿里工作过的人，迅速组建了一百多人前阿里员工组成的渠道公司，这都是基于跟离职员工维持了良好的关系。

很多企业跟离职员工的关系是非常差的，互联网时代，未来一定是泛组织，这些组织不一定是入职在企业内的，是靠信念文化价值观组合在一起的，对一个公司理解最趋同的，除了在职员工，就是在外离职员工，阿里发展到现在，有二万多名在职员工，有十多万离职员工！如果管理得好，如果这十几万离职员工还认可阿里，就是一笔巨大的无形财富。

第四，拥有职权者优先

有些团队主管能力不强，下面能力很强，这样的团队很难做出优秀的业绩，君弱臣强这样的团队通常会造反。一个管理者就算短期内有错误，既然你想培养他，就要无条件支持他。很多新手管理者要么过度证明自己要么资格感不够。

第五，施与受的平衡

比如说，我们请到一个高管，给他百分之十的股份，因为是以往的业绩就送给你了，这其实是不对的，过度爱惜人才，对他付出的机会成本是不平衡的。

在这方面投资人通常是最了解人性的，他出500万，要你拿50万，他缺这50万吗？当然不是，他是判断这50万是你现在能承受的极限。

还有一个很重要的是，通常会鼓励企业里要有一个感恩文化，缩小了来说，企业的感恩是从谢谢开始，管理者首先要学的一门课就是说谢谢，更要学会接受谢谢。

3、这样处理

一、同以前的同级同事私下进行直接沟通，消除紧张气氛。理解以前同级同事的心情，并不是每一位同事都为他的升迁感到高兴，给一点时间让他们适应。

比如路飞后来就直接私下邀请到吴天一起喝酒谈心，将自己摆在谦虚学习的后来者位置上，慢慢打开吴天纠结的心扉，并表示出对他业务能力以及重要性的肯定。从人性出发，很多问题就没那么难解决。自此以后，吴天成了路飞工作中得力的支持者。

二、尊重上任领导，并电话沟通虚心求教，邀请回来开欢送会，欢送会由吴天主持。

三、立刻并公开地应对这一改变，告诉团队成员你很希望赢得他们的尊重。不要盲目追求平等。

四、对于孙三的离开表示遗憾，分别在法理情的角度予以公开沟通，先说法再说情，不喝酒欢送。要辞退一个员工一进来就谈法很容易起冲突的，要从情开始沟通。一对多法理情，一对一，情理法。

五、尽量保持自己的本色，不要过度改变自己的行为，拒绝虚伪的民主。我们作为普通员工的时候，也会说说坏话和八卦，可是一旦成为管理者，就会被原来的同事抱怨变了样，这个时候要怎么处理？通常我的建议是先跟后带，上升一两个台阶做事，不要上升太多。