在企业变革中，只有深入细致地跟员工沟通，才能达成一致。

    1992年1月，我从美国加州惠普总部到北京走马上任，担任中国惠普第三任总裁，我的前任俞博士交接工作后就调任到亚洲总部；没过多久，人力资源总监也决定返回美国。

    我特地请惠普美国总部推荐一位有长期惠普人力资源管理经验的美国人，来担任我的人资总监，经过许多面试之后，我挑选了“老Dave”。

    人力资源改革

    老Dave是中国惠普同仁们给他取的一个绰号。其实他并不老，年纪比我长几岁，也就是45岁左右，是个典型的老美，长相忠厚但坚守原则。他有长期的惠普人资经验，是喝惠普奶水长大、具有惠普文化的专业经理人。

    我经常调侃他貌似忠厚、皱着眉头装可怜；但也因此他很容易赢得员工信任，在一对一沟通时，员工毫无戒心、愿意对他畅所欲言。当我决定雇用老Dave的时候，我明确的告诉他，他的主要任务有两个：

    第一，当我的“门神”。由于我是华人会说普通话，因此很难拒绝一些利用政府关系找上门的请托。每当有这种情况发生的时候，我会推说，虽然我身为总裁，但是人事方面是由总部直接管理，必须跟总部指派的老Dave谈。

    这时老Dave就摆出一副大公无私、但是一脸忠厚老实的表情，加上语言不通，往往请托的人就自动打退堂鼓了。这种“了解情况、尽力帮忙，又不伤人感情”的应付方法，确实为我解决了不少头痛的问题。

    第二，帮我推动中国惠普的体制改革。他必须建立各种新的制度，把一个“国有企业”改变成一个标准的惠普机构，更重要的是要把“惠普的价值观和文化”在中国惠普建立起来。

    惠普每年都要在全球的分支机构做一次员工满意度调查。在我接任之前，中国惠普的员工满意度几乎都是全球机构的最后一名。

    我和老Dave就像绑在一条草绳两头的蚂蚱，谁也离不开谁，成败与共。在我这一番保证之下，从来没有到过中国的老Dave就欣然接受了这个职务。

    接下来几年的变革，堪称是翻天覆地。许多从来没有人做过的，因此也都没有经验的改革，都被我们完成了。

    惠普的“员工满意度调查”的问卷分几大类，包含工作环境、培训、员工发展、管理、企业文化、薪资福利等等。经过几年的努力，中国惠普的员工满意度分数逐步提升。

    1996年初，老Dave找我谈话。尽管我们努力改革、实施单一薪俸，将实质薪资（Disposable Income）提升了好几倍，但是在员工满意度调查里的薪资福利满意度一直是最低分，他有很大的挫折感，不禁抱怨的说“中国员工太贪得无厌，不知感恩”，于是兴起不如归去的念头。

    中国惠普“实质薪资”的高速增长，前三年主要来自于薪资架构的改革。我们首先把国有企业薪资结构中的班车、住房、探亲、报刊、食物等许多福利取消，将福利的成本和费用转换成现金加入“实质薪资”里面，形成“单一薪酬”。

    改革使公司成本没有大幅增加，而员工的实际薪资增长了好几倍。此外，我们每年还要根据物价、市场和竞争对手的情况，做“薪资调整”（Salary Increase）。

    跨国公司的“薪资调整”

    首先，必须请一个公正的第三方顾问公司做“薪资调查”（Salary Survey）。

    顾问公司会建议15到20家类似规模和相关产业的样本调查公司，经过讨论、并且得到我们的同意。

    顾问公司通常是全球性、而且有相当规模的公司，因此他们有上百家的跨国企业加入每年的薪资调查；加入调查的公司，就必须依照顾问公司的方法和格式，提供各种资料进入他们的大数据库。

    第二步，我们要做“职务匹配”（Job Matching）。把我们公司组织图上的职位、职称、职位说明书提供给顾问公司，以便他们和其他参与薪资调查的样本公司去做匹配。

    第三步，参与调查的公司必须要提出他们对明年物价上涨的预测，市场前景的看法，和预计明年每个职位加薪的幅度。

    接下来就是顾问公司根据这些数据所做的统计和分析。参与薪资调查的公司都会收到一份报告，里面会有该公司组织图上每一个职位，今年实质的和明年预估的两个“薪资范围”（Salary Range），包括上限、下限、平均值等等。

    这两个薪资范围，就是样本公司今年的实质范围、以及明年预测范围的平均值；而且顾问公司会在这两个薪资范围里面，标出该公司的实质和预测薪资的落点，作为该参与公司调薪决策的参考点。

    例如本公司今年的实质薪资平均点，可能落在今年实质范围的40%，明年的预测薪资平均点可能落在明年薪资范围的65%，即本公司今年的实质薪资给付比较保守，可能落在样本调查公司平均值的40%左右；但对明年的物价上涨和市场前景比较乐观，因此薪资调整比较积极，会比样本调查公司的平均值高，落在 65%。

    接下来就是每个公司根据自己公司的“薪资原则”，而决定每个职位的加薪幅度了。不同公司有不同的薪资原则，多多少少也反映了每个公司的价值观和企业文化。惠普在当时的薪资原则就是保持在领先集团（Among the Leaders），所以我们决定每年的平均值落在65%。

    另外，在同一个职级上也会有许多人，如果根据绩效考核，最优和最劣的加薪绝对值，差距可以有多大？这样的数字，也跟公司的价值观和企业文化有关。

    对于强调团队合作价值观的企业来讲，最好跟最差的差距幅度可能是40%到50%；但是对于鼓励内部竞争的价值观的企业来讲，可以差距到两三倍。根据平均值落点和绩效优劣的差距，决定薪资范围的上下限。

    以上所提到的“薪资调整”流程，以及公司对每个职位的薪资幅度和平均值落点等等，都属于公司内部的机密，不会公开向员工解释。

    面对老Dave内心的挫折感，我安慰他说，每个人都认为自己对工作的付出比公司给予的薪资要高，这就是人性。但是老Dave还是很难接受，因为相较于美国惠普每年3-5%的加薪，中国员工的加薪幅度是惊人的，所以不能这么说说就算了。

    打破黑箱，透明沟通

    在无计可施的情况下，我大胆地建议老Dave把薪资调整流程以及我们的决策过程和结果，都拿出来和员工交流沟通，不再像以往一样黑箱作业。

    我挑战公司传统作法，是基于三个自信：

    * 我相信中国惠普的员工都是具有同理心和理性思考的；

    * 我相信中国惠普的员工都信任以我为中心的领导层的；

    * 我相信透明和沟通是最好的解决办法。

    抱着姑且一试的心情，老Dave在北京总部给每一个分公司发简报并沟通，说明清楚我们在薪资调整上的流程和做法，而且告诉他们惠普的薪资在业界是最有竞争力的。

    之后我们两个花了三个多月拜访了总部和每一个分公司，给所有的员工做了详细的报告，并回答所有的提问。当然千万不能告诉员工具体的金额数字，避免攀比的现象发生。

    深入沟通的结果是，1997年初我们收到了1996年惠普全球满意度调查报告，中国惠普的员工满意度居然是全球第一；薪资福利满意度从30%大幅提升到75%。伴随着员工满意度调查报告而来的是来自当时惠普董事长兼CEO路•普莱特（Lew Platt）的祝贺信。我相信这是老Dave职业生涯中最值得骄傲的一刻。

    自从那时起，我也深深觉得“透明的沟通”是企业经营者必须要具备的能力；沟通是产生企业向心力和凝聚共识最有力的方法，绝对不可忽视。