绩效管理的核心目标是人均效能最大化，也就是用少的人办成多的事。在看待如何提升业务部门的绩效水平这个问题时，不能简单地去看绩效的结果，还要去看绩效的过程。
 
    其中，业务部门在管理中经常出现以下几大问题：
 
    1、缺乏目标和计划体系，负责人靠经验管理，不能形成PDCA闭环，既当运动员又做裁判；
 
    2、对员工的管理一刀切，不进行区分或者在使用上有错位现象，比如让新人承担核心工作，能力强的员工做操作性工作；
 
    3、部门负责人的履职存在偏差，有时会偏离公司设定的核心目标和任务，或者选择性的履职，出现出工出力不出绩效的情况；
 
    4、不善于做绩效分析，对出现的绩效问题束手无策，找不到原因，或者找错原因，不能对症下药；
 
    5、不善于或不使用或错误使用激励手段，在工资、奖金、团建、工作及人员调整等方面不能奖优罚劣。
 
    那么如何改善这种情况的发生，我们的HR要做些什么呢？
 
    首先，建立目标与计划管理体系，没有职责空白，每一项职责都有目标、有任务、有标准、有考核、有人做；
 
    其次，识别关键人才，没有人员浪费，核心职能应该有能手和足够的熟手在做，关键人才应该放到核心岗位上，帮助做好核心人才配置，及时淘汰不需要的员工；
 
    第三，引导业务部门全面和正确履职：从干部履职评估的角度促进业务部门全面履职的同时有所侧重，确保核心工作不偏离KPI和重点工作目标；
 
    第四，以顾问的角色帮助诊断绩效断点，找到组织、流程和岗位层面影响绩效的问题，并协助分析改善方案，做好教练，不要越俎代庖；
 
    最后，确保公正激励，把部门的组织绩效、费用、员工收入、人员调整实现联动，倒逼部门和员工提升管理水平和人员能力，间接促动绩效提升。