经济下行，如何做好员工绩效考评
2016-03-09 08:48:25 来源:世界经理人 作者:张登印 浏览46次
绩效考核结果越来越对人员的职业发展产生重要的影响。如果一个员工在绩效考核评价中得了A，就可能在某一次晋升选拔中抓住关键机会，如果不小心得了C，就会过了这个村，没了这个店，因为晋升机会不是每年都有的。
案例分析：目前，某国有商业银行某省分行的人员评价结果会受到其所在机构当期绩效的影响。人力资源部在思考和解决如下问题，如，某分行经营环境不佳，在此种情况下如何客观合理的评价分行员工的绩效表现？再如，该省北部经济欠发达地区勇于奉献的干部员工的绩效，在目前的评价体系下，可能没有该省南部经济环境好的普通员工绩效表现好，如何科学评价这些干部员工的实际能力？在目前该行的人才选用制度下，员工的绩效评价结果对其职业生涯发展会有较为长期的影响。
经营环境不佳时，如何客观合理的评价分行员工的绩效表现？具体解释一下问题所在：
1、绩效目标设定的较高，虽然努力了，但经营环境不佳，所以只能得60、70分，影响个人的晋升发展。并不是我不努力，是老天不给力，用这样的考核成绩决定我的晋升，不合理。
2、承担业绩结果指标的业务岗位与不承担业绩结果指标的职能岗位产生偏差。当业务岗位得60、70分时，职能岗位仍然可能得到80、90分。这与实际的人员能力水平可能出差偏差，用这样的业绩来评价人时，被认为不公平。
3、经营环境不佳的地区，绩效得分60、70分，而经营环境好的地区，仍然可能得100分，造成不同区域导致的人员实际能力偏差。经营环境好的地区的人们坐了顺风车，经营环境不好的地区的人们倒了霉，不科学。
针对上面列举的几个方面的原因，可以从下面几个路径去改进现状。
1、国有商业银行的绩效管理体系优化方面，对分支行的考核上实现一行一策。传统的分支行绩效指标往往由上级行多个条线部门的指标综合而成，由本行的计财部稍做些微调，实际上缺少面向当地市场和客户的战略导向设计。改进的话，应根据每个分支行当地的经营环境和经营策略，制定适合本行特点的绩效目标体系。这样欠发达地区与发达地区，其指标不同了，目标值也有差异了，自己跟自己比，横向比较各自指标的达成程度，这才是真正的公平合理。
2、研究目标岗位的具体情况，制定更切合实际的绩效目标值。确定绩效目标值的高低是一个非常有挑战性的工作，需要对工作有非常深入的了解。既要强调承接分解上一级单位的指标，又要结合本岗位的实际对指标进行分解。这个过程中有两个原则，一是确保下级指标都完成的情况下，总体指标能够完成；二是每个岗位的指标又符合本岗位的实际。这就需要改变当前国有商业银行从总行而下简单分解指标的习惯做法，加强各地区、各分支行的战略和业务研究。对上级行下达的绩效目标进行优化、调整、与实际相结合，而不是简单承接。
3、人员选用制度上，除了业绩考核结果作为综合评价的内容之外，应把能力的考核纳入到综合评价之内。国有商业银行目前也有对人能力的评价，但大多流于表面，不够客观和量化，区分度和准确度都不高，结果难于应用。某国有银行陕西省分行在中层干部的选用上，除了看业绩考核之外，还把能力考核纳入到了干部考核里。先建立中层干部的领导力模型，形**才素质标准，然后设计出评估工具和评估流程，每年年底都要做一次干部综合素质的测评。最后把绩效结果和综合素质测评的结果整合起来，作为干部任用的依据。这是一种非常可以借鉴的做法。
经营环境不佳时，如何客观合理的评价分行员工的绩效表现？具体解释一下问题所在：
1、绩效目标设定的较高，虽然努力了，但经营环境不佳，所以只能得60、70分，影响个人的晋升发展。并不是我不努力，是老天不给力，用这样的考核成绩决定我的晋升，不合理。
2、承担业绩结果指标的业务岗位与不承担业绩结果指标的职能岗位产生偏差。当业务岗位得60、70分时，职能岗位仍然可能得到80、90分。这与实际的人员能力水平可能出差偏差，用这样的业绩来评价人时，被认为不公平。
3、经营环境不佳的地区，绩效得分60、70分，而经营环境好的地区，仍然可能得100分，造成不同区域导致的人员实际能力偏差。经营环境好的地区的人们坐了顺风车，经营环境不好的地区的人们倒了霉，不科学。
针对上面列举的几个方面的原因，可以从下面几个路径去改进现状。
1、国有商业银行的绩效管理体系优化方面，对分支行的考核上实现一行一策。传统的分支行绩效指标往往由上级行多个条线部门的指标综合而成，由本行的计财部稍做些微调，实际上缺少面向当地市场和客户的战略导向设计。改进的话，应根据每个分支行当地的经营环境和经营策略，制定适合本行特点的绩效目标体系。这样欠发达地区与发达地区，其指标不同了，目标值也有差异了，自己跟自己比，横向比较各自指标的达成程度，这才是真正的公平合理。
2、研究目标岗位的具体情况，制定更切合实际的绩效目标值。确定绩效目标值的高低是一个非常有挑战性的工作，需要对工作有非常深入的了解。既要强调承接分解上一级单位的指标，又要结合本岗位的实际对指标进行分解。这个过程中有两个原则，一是确保下级指标都完成的情况下，总体指标能够完成；二是每个岗位的指标又符合本岗位的实际。这就需要改变当前国有商业银行从总行而下简单分解指标的习惯做法，加强各地区、各分支行的战略和业务研究。对上级行下达的绩效目标进行优化、调整、与实际相结合，而不是简单承接。
3、人员选用制度上，除了业绩考核结果作为综合评价的内容之外，应把能力的考核纳入到综合评价之内。国有商业银行目前也有对人能力的评价，但大多流于表面，不够客观和量化，区分度和准确度都不高，结果难于应用。某国有银行陕西省分行在中层干部的选用上，除了看业绩考核之外，还把能力考核纳入到了干部考核里。先建立中层干部的领导力模型，形**才素质标准，然后设计出评估工具和评估流程，每年年底都要做一次干部综合素质的测评。最后把绩效结果和综合素质测评的结果整合起来，作为干部任用的依据。这是一种非常可以借鉴的做法。
责任编辑：wangyw
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