1、绩效反馈面谈在绩效管理中的作用

    绩效反馈是组织在绩效考评结束后选择适当时机将考评的结果告知被考评者，充分吸取被考评者的意见和建议的过程。绩效反馈的形式和方法有很多，比如设立意见箱、设置专门沟通渠道、主动征求建议、绩效面谈等。其中绩效面谈是指由员工的主管或上级与员工进行面对面地征求建议、制定改进业绩的活动。

    它是比较常用也是效果最好的方法之一，因为面谈是一种面对面的沟通，可以将考评结果更好的反馈给被评估者，使考评激励、奖惩和培训的特有功能得到更充分的发挥。总的来说绩效反馈面谈具有以下作用：

    (1)有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。

    (2)反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。

    (3)通过反馈面谈，双方就工作中出现的某些问题和员工的发展需求探讨改进措施，并共同制订工作绩效提升计划。

    (4)绩效反馈另一个很重要的原因是可以促使绩效考评者认真对待考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核，否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。
 
    2、绩效反馈面谈的困境

    与每一位员工面对面地探讨其一段时期内的绩效考核结果，并分析原因，找到提升业绩的解决方案，不是件易事，绩效面谈面临困境的主要体现在以下几个方面：

    (1)考核没有针对性。有些企业用一份考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点进行有针对性的考核，评判标准的弹性较大，往往导致上下级对考核标准和结果在认知上存在偏差，双方易形成对峙和僵局。

    (2)员工抵制面谈。认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是。要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足，要么保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。

    (3)主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位。①主管扮演审判官的角色，倾向于批判下属的不足，包办谈话，下属只是扮演听众的角色，员工慑于主管的权力，口服心不服。②主管的老好人倾向严重，怕得罪人，于是给下属的打分宽松，每个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。③主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。④面谈时笼统地就事论事，没有提出针对性的改进意见，让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是浪费时间。

    (4)主管没有认识到反馈面谈需要沟通多次才能完成。一方面，管理者对反馈面谈的重要性和难度认识不足，以为通过一两次的沟通把问题解决。管理者自己没有意识到“权威感”让他们缺乏对员工的换位思考，以领导者的姿态“想当然”的来处理问题。另一方面，管理者和员工站在不同的角度看问题，而且不同的人对同样的行为和结果有不同的看法。管理者认为绝对不能接受的行为，员工却认为是很正常并且是不可避免的。因此，对同一行为或结果最终达成一致的看法不是一个容易的过程，常常需要多次沟通才能达到双方信服的效果。
 
    3、绩效反馈面谈的方法
 
    3.1面谈前管理者应做好充分准备

    做任何一项工作事前都需要做好充分的准备，否则，你将难以驾驭整个局面，绩效反馈尤其如此。主管要事前应做好演练，针对每个员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工作特别的澄清说明。只有每项内容都准备充分了，才能更好地驾驭整个面谈的局面，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。僵局和争吵都会损坏你和员工的关系，不利于以后的工作安排。因此，主管事前要收集以下资料;

    (1)绩效考评表。

    告诉员工本次绩效考评的结果是绩效面谈工作的目的之一，所以准备好员工的绩效考评表是必需的。同时还要把它拿出来让员工签字认可。

    (2)目标管理卡。

    当初与员工一起制订的绩效管理目标，可能是目标管理卡，也可能是绩效计划，这是当初你和员工共同的承诺，是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效反馈，它依然是重要的信息来源。所以一定要再一次把绩效管理目标拿出来，作为你们谈话的重要内容，以备随时参阅。

    (3)职位说明书。

    职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件当然是绩效面谈的内容之一。管理活动是个动态的过程，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制订绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施，那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。所以，员工的职位说明书也一定要置于案头以备查阅。

    (4)员工的绩效档案。

    所谓绩效档案，就是在平时的管理活动中跟踪员工绩效目标的时候所发现和记录的内容，这些是作绩效评价的重要辅助资料，是造成事实的证据，主管应拿出来。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节，平时只忙于事务，可能无暇收集这些资料，也有可能根本就忽视了这个环节。缺少绩效档案主管往往无法正确的向员工解释考评结论，员工也不会认可结论，那么绩效面谈肯定会陷入尴尬的僵局甚至是面红耳赤的争吵。
 
    3.2安排面谈计划并让员工做好准备

    通常一个经理有若干个下属，你不可能同时面对一群人来面谈，你只能一个一个单对单地面谈。所以你必须有一个统筹的安排，根据自己的工作安排，与员工进行适当的沟通之后，拟订一个行之有效的面谈计划。同时应将计划告诉员工，让员工有一个心理和行动上的准备，因为员工对考核主管多少还是有些心理恐慌，最好的办法是能提前几天通知该员工，让其恐慌心理得到缓解。另外，在知晓结果的情况下，也利于该员工预先检讨自己的工作绩效，分析自己所遇到的问题，明确面谈的目标。
 
    3.3　面谈时。管理者应灵活运用正面和负面反馈正面的反馈是要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，得到了经理的认可。要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬光大，继续为公司做出更多的贡献。在表扬和激励员工时，要让员工真实地感受到你确实对他的表现很满意。你的表扬确实是真情流露，而不是套近乎，拉关系。只有这样，员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力。而且，表扬一定要具体。要对员工所做的某件事有针对性地提出表扬，而不是笼统地说“你表现很好”就完事。

    当下属绩效不佳时，首先主管应该把自己工作经验与下属分享，对员工进行启发。不要倚仗职位和权利粗暴地否定对方的意见，让别人屈从于自己的看法;也不应动则摆出“训导的姿态，指手画脚地指责和抱怨下属的疏忽。要以聆听的态度听取员工本人的看法与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面材料。其次在做负反馈时，要具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断。不能因为员工的某一点不足，就做出员工”如何不好“之类的感性判断;要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在。
 
    3.4针对不同的员工采取不同的面谈对策。

    在绩效反馈面谈时，管理者会遇到不同情况的员工，针对不同员工的不同特点与他们进行交流和沟通。
 
    3.5 以积极的方式结束

    面谈并制定相应的绩效改进计划面谈结束时，面谈双方应对绩效的改进达成基本共识，主管要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。比如，可以充满热情地和员工握手并真诚地说。“如果在工作中遇到麻烦和问题我会尽力给予支持，相信你会取得更好的成绩。”另外主管还可以帮助员工制定培训规划。与员工一起做好全面的培训规划与设计，帮助下属员工进行职业生涯规划，把员工自身发展的需求变为不断提高绩效的动力。