2010年8月初的一天，下班时间到了，海晨公司现代化办公室里，刘雨副总经理仍然没有去意。

　　刘雨，海晨公司新任副总经理，主抓公司人力资源管理国内名牌大学MBA高材生，大学本科专业为人力资源管理，攻读MBA前曾在日美机械制造企业担任人力资源部副部长4年。四周前应聘来到海晨公司。凭借坚实的专业基础、先进的管理理论和丰富的管理经验，几周来工作上打开了良好的局面。然而，面对企业最近一个时期出现的问题也不敢有丝毫的懈怠。

　　海晨公司是天津最现代化、设备最先进的民用机械产品的专业厂家之一，在本市和全国乃至全世界同行业中享有很高的声誉。随着公司的发展国内外客户逐年增加，特别是国外订单今年增长尤为显著。但是随着国外订单的增加，问题也在增加。

　　回顾上任四周来的工作和发现的问题刘雨经理陷入了沉思。

　　天津海晨公司始建于上世纪20年代初，历史悠久、技术力量雄厚，是目前我国实力最强的能生产符合国际标准的民用机械产品的专业厂家。在国内外享有很高的声誉。公司主要生产著名品牌的五大系列全套民用机械产品。该名牌系列产品行销全国各省市、出口几十个国家和地区，公司员工总数达300多人，并有逐年扩大之趋势。

　　海晨公司生产的著名品牌各种系列产品均得到国际、国内的广泛认可。全套民用机械产品1986年、1998年、2003年三度荣获国际行业协会的认证。著名品牌的全套民用机械产品还曾荣获全国科技大会奖、重大成果奖和国家质量金奖。著名品牌产品伴随着国家经济社会发展，企业技术进步和产品质量水平不断提升，国内外需求不断增长。

　　海晨公司有一支素质较高的职工队伍。管理上公司遵照当今国际最新标准和用户安全需求，从设计、选料、生产、检测等各个环节，严格把关。公司在生产、检验仪器、设备方面，拥有先进的现代化的生产检测手段，符合当代国际最新标准和和用户安全需求仪器、设备。经过几十年的艰苦创业与竞争拼搏，国内国外新老用户和技术专家一致反映海晨公司生产的产品性能良好，使用方便，安全可靠。

　　随着与国外某著名民用机械产品生产商的合作成功，海晨公司又一次迎来了良好的发展机遇。利用国外先进技术建设起来的新系列产品生产线正源源不断地为全国及世界各地用户提供最新系列的优质产品，并填补了我国不能生产拥有国际行业协会认证产品的一项空白。

　　特别是近两年来海晨公司通过生产系统的改善和优化，又一次提升了企业管理水平与竞争力。然而也正是由于旧的矛盾解决了新的问题又凸显了出来。新问题集中表现在人力资源管理基础工作薄弱上面。如岗位设置不合理、岗位职责不明确、组织结构较复杂、部门协调不融洽、绩效考核和员工激励作用弱等等，这对公司长期健康发展是极为不利的。针对海晨公司人力资源管理的突出问题刘雨副总经理进行了更为深入系统的调查研究和诊断分析。

　　1、海晨公司人力资源管理问题诊断分析

　　经过近两周深入地对全面的的调研，在公司各级领导和员工进行积极的配合下，调研工作的进展比较顺利。收集到了很多有见地、反映公司真实情况、又需急待解决的公司人力资源管理方面的问题。主要问题如下：

　　由于历史原因，公司人力资源管理基础工作极度缺乏，公司从未开展过工作分析，也没有一份岗位说明书。岗位职责、部门职责模糊不清，工作中时常出现推委扯皮，职责不清，缺乏工作标准等问题，例如：由于职责不清和部门衔接问题，曾使7000个包装盒设计出现问题，不能使用，影响发货并造成浪费。公司很多岗位绩效考核缺乏针对性和科学有效的考核标准。由于缺乏工作分析，公司也很难根据岗位需要有的放矢地进行人才开发与培训。

　　2、组织结构与部门职责问题

　　(1)制造部组织结构较复杂

　　制造部包括个生产车间和一个动力车间，制造部和生产车间共有五个层级，包括部长、副部长、车间主任、副主任和生产组长，组织结构较复杂，人员、岗位众多，达130多个。

　　(2)营销体系组织结构不合理

　　营销体系组织结构存在多重领导问题，营销体系内的部门职责划分不明确，有些职能在销售部和市场部出现重合。

　　(3)市场部与销售部的部分职责划分不清

　　市场部与销售部的部分职责划分不清，或者没有明确部门之间的合作关系。沟通、协调配合不够高效畅通。市场部的定位不够准确，未能充分发挥引领公司发展的前瞻性部门的作用。

　　(4)质管部的定位不准

　　质管部的责权利没有明确规定，导致质管部在工作中与各部门产生了诸多的问题和障碍，事实上现在质管部的定位就是公司的辅助部门，其功能仅仅是质量检验，而不是真正意义上的质量管理。其作用只是表现在产品完成后的质量检验和非完全意义上的质量建议权，而非完全意义上的质量监督和生产环节质量控制权。

　　3、岗位设置不合理

　　许多岗位职责不够清楚，或缺乏工作标准。

　　(1)制造部岗位设置不尽合理

　　副部长的设置过多，共有三位(含部长助理)，有的副部长所做工作由一办事员即可完成，制造部副部长的部分工作与生产不沾边。例如：生产部负责安技的副部长岗位的工作就是这种情况。有的副部长的职责只相当与组长，而其属下又有组长，有职位重置的问题。如：生产部部长助理。

　　公司总工担任工艺工程师，不能充分发挥其能力，也不能调动积极性。

　　(2)生产车间岗位设置主要问题

　　三车间人员多，工艺相对较复杂，而车间主任只有一人，该车间组长拿记件工资，不能协助管理，所以，该车间存在管理的潜在问题。

　　三车间技师重复设置，职责不清，缺乏工作标准;职能岗位的作用没有很好发挥。例如：三车间有两位技师，且没有分工;车间主任不知怎样发挥技师的作用，不知技师承担什么责任。

　　四车间技术力量不够，员工素质相对偏低。该车间应成立技术开发组，加强其技术能力。

　　4、部门间协调配合方面

　　部门沟通、衔接不良，造成工作低效和浪费。

　　(1)市场部与销售部沟通不够通畅

　　市场部需要配合紧密的部门是销售部，目前部门间的沟通不够通畅，市场部的大部分工作是需要营销部门来配合的，如市场信息的反馈，市场终端促销活动的配合等。由于目前两个部门分署不同的领导主管，部门间的沟通出现隔阂，在一些活动的策划上，两个部门不能达到事前协调、论证，事后不能衔接等问题，甚至市场部需要在某个大区做市场调研时要利用个人间的关系，说明在部门的职责设置上未明确规定，或不能得到贯彻。

　　(2)制造部与销售部沟通不够通畅

　　例如，由于职责不清和部门衔接问题，致使7000个包装盒设计有问题，不能使用，造成浪费。

　　(3)制造部与技术部间协调配合不够充分

　　例如，生产车间反映，技术部对制造部的技术支持力度不够，技术部反映，制造部对技术部的新产品研发支持力度不够。

　　(4)物流部与制造部间协调配合不够默契

　　物流部与制造部的球拍车间、贴合车间和硫化车间物流衔接不畅。每月均有数次类似问题。物流部和生长部，球拍车间、贴合车间与硫化车间物流衔接不畅。每月均有数次类似问题。

　　(5)销售部与物流部的合作不太融洽

　　由于成品的运费是由经销商负担，曾出现因运费过高导致经销商投诉甚至要退货的问题。由于销售部兼做了部分策划工作，在子品牌设计和产品包装上会涉及到制作的问题，在此方面销售部认为与物流部的合作不太融洽，经过物流部的周转后，效果不太理想，而且以前与销售部合作较好的制作单位物流部大多不再合作。