初创业的公司除了挣钱以外,面临的最大问题是雇人。雇到合适的人非常重要，也非常困难。事实上，雇人可能是创始人面临的最重要的事情。

    如果你没有雇到合适的人，你将不会成功---因为公司就是由创始人组建的团队构成的作品。你可以自我幻想地领导一群平庸的人完成杰出的工作，但你不可能独自构造一家伟大的公司。

    这里是一些关于雇人的建议：

    1)  花更多的时间去雇人
    绝大多数的创始人没有在雇人方面花足够的时间。在确定公司的愿景和产品-市场组合以后，你应该花三分之一到一半的时间去雇人。这听起来很疯狂，因为你总是有很多工作要做，但雇人是你能做的最有价值的事情，而且伟大的公司一定拥有伟大的雇员，从来如此。

    你不能外包雇佣工作---你需要花时间甑别人才，激发有潜力的应聘者产生在你的公司工作的意愿，与每一个来面试的人见面。Keith Rabois认为，在公司人数到达 500 人之前， CEO 或创始人应该亲自招聘面试每个员工。

    2)  开始时，亲自去做具体工作
    说到花时间，在为一个岗位雇佣前，你应该花时间学习这个岗位需要做的具体工作。如果你不能很好地理解岗位，将很难找到合适的人。这方面一个典型的例子是一个技术型的黑客CEO决定雇一个销售副总裁，因为他自己不想做销售相关的事情。这不会成功。他需要自己先做销售相关事情，去学习具体的细节。在此基础之上，他可以根据投资人的建议从几名最终的候选人当中选择。

    3)  雇佣聪明、高效的人
    对每一个特定的岗位，你会有一些具体的需求，但聪明和高效应该永远被包含在内。很奇怪，人人常常忘记这两项需求。可以预见的是，这样的雇佣对于初创企业的早期注定是失败的（也许永远不会成功）。
幸运的是，这两项特征很容易判断。
    与应聘者沟通他们做过什么，询问他印象最深的项目、最大的成就。也可以更具体一些，询问他如何具体安排一天的时间，上个月完成的事项。然后就某个话题继续深入，询问他实际做的事情，因为人们倾向于把项目的成功归于自己的贡献；询问他如何解决你的招聘岗位面临的一个具体问题。
    通过以上交流，再加上你在查看简历过程中询问的一些问题，你可以很好地判断他工作是否高效。通常情况下，通过一个小时左右的对话，你就可以得出结论。如果你在面试过程中没有获得任何有效信息，是很糟糕的；如果你对面试感到厌烦，那就更加糟糕。好的面试感觉起来像一次互动式的谈话，而不是机械的问和答。
记住：在初创型公司里，你雇佣的每个人在前3到6个月都像是在做一份新的工作。聪明、高效的人具有很好的适应性。

    4)  让人尝试新岗位，而不仅仅是面试
    这是我能提供的最重要的技巧。仅仅通过几轮面试，你很难知道与某个人一同工作的感受；而在你与他一同工作后，很容易就知道了。
    只要有可能（实际上基本总是可能的），在决定雇佣前让他与你一同工作一两天，可以是晚上或周末时间。如果你在面试一个程序员，让他为一个实际的但不太紧迫的项目写上一些代码；如果是一个市场岗位，让他写一篇新闻稿，并且找些记者发出去。你需要与他签一份合同，并为此工作支付报酬，就像其他合同工一样。
如此做，你将对与这个人一同共事的情形、他是否适合岗位等方面有非常非常直观的感觉，这是你无法通过面试获得的。同时，他也会对在你公司工作的情况有一些了解。

    5)  聚焦在正确的人才渠道
    基本上，这可归结为“更多地使用你的人脉资源”。最好的招聘渠道是朋友，和朋友的朋友。要坚持不懈地与那些最好的人保持接触，即使你不认为你可以雇到这些人。如果只有5%的成功几率，仍值得去做。
我知道的所有最好的初创公司都采用这种雇佣方式，雇用过程比人们通常想象的长得多。绝大多数糟糕的初创公司为自己不这样做寻找借口。
    当你雇佣一个人时，一旦确定他有自己的社交圈，你就应该和他一起坐下来，挖掘出他的社交圈中值得你雇佣的人员列表。也许你要为此十分努力。
    对于优秀的人，你往往需要主动猎取。他们从不找工作，因此不要把你的视野局限在那些找工作的人身上。一个困难的问题是你如何猎取熟人，我这里也没有标准答案。
    雇佣技术人才往往比较困难，而通过招聘广告让情况更糟糕。会议是一个不错的渠道，为那些有趣的技术会议提供场地，会对技术招聘很有帮助。一旦你建立起良好的合作通道后，校园招聘也比较有效。
    不要把你的查找范围局限在本地。有些时候，有人会有从其他城市迁移过来的意愿。
    把人才来源看成一项长期投资，你可能花时间与某人交流，而在一年或更长时间之内都不会谈到聘用话题。
    借助你的投资者和他们的网络寻找候选者。在你给投资者的情况通报邮件里，让他们知道你需要雇佣什么样的人。

    6)  拥有一个使命，不要奇怪于你需要多么频繁地传播它
    为了有效地招聘，你需要为公司设定一个使命。除了希望与一个伟大的团队一同工作以外，应聘者需要相信你的使命，也就是说为什么这个工作比其他工作更重要。拥有一个使命，让人为之兴奋，可能是在实际创业前你能为组建一个伟大的团队做的最好的事情。
    作为创业者，你会假设每个人都会象你一样为你的公司而兴奋。实际情况是，没有一个人会这样。你需要花大量的时间让应聘者为你的使命而兴奋。
    如果你有一个好的使命，同时你擅长于讲述这个使命，那么你将会找到更好的人。
你应该借助你的董事会和投资者来帮助你关闭候选人。一旦你决定愿意录用某人，就进入关闭模式。新雇人员的汇报对象（以及首席执行官）应该尽一切可能来关闭候选人，每天与这个人谈一次。

    7)  雇用你喜欢的人
    在Stripe，这被称为星期天测试---你是否愿意星期天来办公室，因为你想和这个人在一起？喜欢和你一起工作的人对于公司文化非常重要。有很少几次，我遇到很好的候选者，但是我不喜欢。只有一次我决定雇用了，而从结果看那是一次错误的决定。
人们通常说，记住你需要一些不同想法的人在一起。但在一些特质方面你需要团队保持一致，比如正直、聪明等。

    8)  设定一些文化价值观
    花大量的时间想清楚你需要建立什么样的文化（在互联网上有一些很好的例子）。确保整个公司熟知这些文化，并接受这些文化。任何新雇的人应该和文化匹配。
    安德鲁.梅森说，价值观是一个决策框架，帮助每个人在利益冲突（如成长与客户满意度的冲突）面前做出你希望的决定。
    把你的价值观作为信念来坚持。如果候选者与这些价值观不匹配，即使他其他方面很优秀，也要心甘情愿地放弃录用。团队中意见和性格的多样性是好的，但初创公司中多元化的价值观是很糟糕的。
有一些人有他们自己的行为方式，从不愿意遵从你的价值观。你最终将解雇他们。

    9)  不要妥协
    在创业的初始阶段，你总是需要人手，很容易去雇用一个不是足够聪明的人，或者一个价值观和你不是非常匹配的人，因为你确实需要有人来完成工作。特别是在早期阶段，绝不要妥协。一个人员问题可以毁掉一家公司。宁愿失去一个订单，或者产品发布推迟，都好过雇用一个平庸的人。
    能干的人吸引其他能干的人，一旦你雇用一个庸才，会破坏这种正向的循环。

    10) 慷慨地支付薪酬，但把股权作为主要手段
    在初创阶段，你应该在几乎每一个方面都非常节俭，但对有才干的人的报酬是个例外。
    你应该表现得慷慨的，是股权。理想情况下，你支付的是略低于市场水平的工资，但给予非常慷慨的股权。“有经验的”人常常有较高的产出，有时你需要支付他们更多的报酬，但记住伟大的公司通常不是由有经验的人创建的 （例外情况是对少数角色，经验确实非常重要）。
    我相信我这么说会让很多人愤怒，但这是正确的策略。如果你需要高于市场水平的薪水，可以去大公司工作，但是没有股权。
    理想情况下，你支付的工资只要能满足员工现金流的需要就可以。如何分配股权很难，但一个好的规则是给前20名员工你的投资者建议的双倍股权。对于一个好的但还没有走上正轨的公司，我看到的大概数据是给第一名员工1.5%的股权，给第20名员工0.5%的股权。不同公司的差别很大。
    顺便说一下，一个非常成功的创业公司为其所有的工程师支付基本相同的薪水，看起来运作得很好。他们的薪水低于其他公司，但这些工程师很享受工作，并且相信股票会带来很多财富。愿意接受这类报酬方式的人是你在创业阶段需要的。
    你将需要进行一些谈判和协商，学会怎么去做。总体上看，为了雇到某人而去破坏你的薪酬结构是糟糕的做法，消息会传播开来，大家都会不开心。

    11) 注意红色警示，相信你的理性
    在面试和薪酬协商过程中，你应该注意一些事情，因为这些事情通常意味着这个人不会在创业公司取得成功。关注头衔是其中的一个例子；关注诸如“我的组织里会有多少报告”是一个更糟糕的例子。你将很快从这些事情中产生一种感觉，不要视而不见。
    如果你难以决定是否雇用一个人，不要雇用。

    12) 持续招聘
    不幸的是，招聘不是一项类似交易的临时活动，你需要把它看成一项长期工作，而不是在你需要填充某个位置时才开始。在公司运营的过程会有相当程度的不确定性。如果你发现某个人非常适合某个角色，尽管你在两个月之内还不需要这个角色，你仍应该聘用他。

    13) 快速解雇
    我从没有遇到过一个解雇足够快的创业新手。同样，我遇到的所有创业者在几年之内都吸取了这个教训。
    你不需要保证解雇决定100%地正确。当某个人明显不适合时，多数事情下情况不会变好。快速分手对每个人都更有好处，而不是拖延着、抱着不切实际的幻想认为也许情况会好转。这对于你需要让其离开的人来说更是如此---如果他只是在你公司呆了一两个月，将不会对他未来的面试带来负面影响。同时，你公司中其他人很可能在你之前已经意识到这个人不适合。
    必须解雇人是创业者必须做的最痛苦的事情之一，但你必须克服困难，并且相信解雇会比拖延带来更好的结果。
    14) 为雇人过程投入一些精力
    让你团队中每位参与招聘过程的人确定是否该雇用，并写出理由。如果你做了错误的决定，这些材料会帮助你回顾雇佣过程。在应聘者离开后，最好与所有面试人员进行一下短暂的讨论。
    让人带应聘者去吃午餐或晚餐，坚持所有人都要准时，并为面试做好准备，确保每位应聘者对你的公司留下正面的印象。
    组织面试过程---由一个人协调整个面试过程，确保每一个你关心的话题被谈到，全部面试结束后召集讨论，等等。同时，确定好你决定是否雇用的一致性的方式，比如你是否需要大家都同意才雇用？
记住，尽管你的团队对于他们从事的工作而言很优秀，但他们也许并不是优秀的面试官。需要教团队怎么去做面试，这很重要。

    15) 不雇用
    许多创业者雇人，只是因为雇人是一件很酷的事情，而且人们常问你有多少员工。公司在规模较小时通常运作得更好。总是值得花时间仔细想想你能做的最少的事情是哪些，然后组织一个尽可能小的团队去做。
不要为了雇人而雇人。如果你需要做的事情，除了雇人外没有其他办法去开展，才去雇人。
    祝你好运。雇人是一件非常困难，但又非常重要的工作。别忘了在你雇人之后，你需要留住他们。记住做一个好的管理者，定期举行全员会议，使员工工作开心并且有挑战，等等。始终在公司中保持积极向上的氛围，这对于留住有才干的人很重要。大约每六个月给予员工新的角色。当然，继续聚焦于雇用优秀的人才，这本身就有助于留住其他有才干的人。
    始终去识别和提升有才干的人。这似乎不象考虑解决新的难题那么有吸引力，但这会帮助你成功。