激励薪酬也叫可变薪酬、诱惑薪酬或业绩薪酬，是指员工在达到了某个具体目标或绩效水准或创造某种盈利后所增加的薪酬收入部分，它是以员工、团队或者组织的短期或长期绩效为依据而支付给员工个人或团体的薪酬。

      相对于基本薪酬而言，激励薪酬具有一定的可变性，经营者薪酬实施的前提是业绩考核，而激励薪酬是和业绩密切联系在一起的。因此，它对员工的激励作用更强。

      按不同的分类方法，通常把激励薪酬分为：

      (1)个人激励薪酬与团队激励薪酬。

      个人激励薪酬主要以员工个人绩效表现为依据而支付的薪酬，主要包括计件制、计时制和绩效工资。团队激励薪酬是以团队或组织的绩效为依据而支付的薪酬，主要包括利润分享计划、斯坎隆计划、鲁卡尔计划以及股票所有权计划。

      (2)短期激励薪酬和长期激励薪酬。

      短期激励薪酬是与某个项目或某个受时间约束的目标相联系的薪酬，如绩效工资、盈利分享；长期激励薪酬关注的是组织总体和长远的效益，是针对组织作出长期贡献的人的一种激励薪酬方式，如股票期权。

      在经济全球化和市场竞争日益激烈的环境下，越来越多的组织在自己的薪酬方案中引入了激励薪酬计划，实行薪酬与业绩直接挂钩。研究显示，在美国，85％的公司在薪酬方案中采用了不同形式的非固定工资作为薪酬的一部分，68％的公司为员工提供了不同形式的激励薪酬，这个数字比1988年的47％上升了21个百分点。从1991年到1999年间，采用激励薪酬形式的雇主从15％上升到42％。为什么激励薪酬如此盛行呢?首先，与生产力的提高有密切的关系。

      随着生产力的提高，雇主通常通过裁员的形式来降低雇佣成本和改善企业的盈利状况，但裁员终归是有限度的，现在雇主希望运用薪酬杠杆原理，通过将薪酬与个人绩效和组织业绩相结合的办法来激励员工努力工作，提升组织绩效。

      其次，雇主希望他们付出的薪酬能取得“薪有所值”的效果，雇主有充分的理由相信，只要通过适当的激励机制，就可以挖掘员工的潜力，调动员工的积极性。

      再次，通过激励薪酬，雇主可以把薪酬成本从固定费用转到可变费用，达到控制劳动成本的目的。最后，设计激励薪酬还可以使员工分担组织的风险和分享组织的财富。

      表面看来，激励薪酬似乎是一种“你出一份力，我付一份薪”的交易，美国的林肯电器公司已成功运用激励薪酬计划多年，但是在美国其他地方和欧洲许多国家却遭遇了失败。虽然激励薪酬看似是一个激发员工积极性的好方法，但如果设计和执行不合理，它会起到相反的效果，也会存在许多的风险。