长篇小说《亮剑》里有这样一句话：“任何一支部队都有自己的传统。传统是什么？传统是一种性格，是一种气质。这种传统和性格是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的。他给这支部队注入了灵魂，从此不管岁月流失，人员更迭，这支部队灵魂永在。”美国哈佛大学商学院教授约翰-科特有这样一句名言：“只要你获得了成功，不论你是否愿意，都会形成一种企业文化。”这两句话便表达了企业文化的本质特征。

      讨论企业文化，那是企业赚足了钱以后的事。文化是企业成功之后的装饰品，没有盈利的企业，去讨论企业文化是不道德的。“不伴随力量的文化，到了明天将成为灭绝的文化。”从国家层面讲，我国在20世纪上半页还没有听说过企业文化这个词，而现在如火如荼；讨论俄罗斯的企业文化到现在还是个冷门话题；在20世纪70年代以前没有人研究过日本的企业文化，但80年代以后，日本制造业震惊全球，然后“终身雇佣制、员工的忠诚”被总结为日本企业文化的核心，并认为是日本崛起的法宝。其实这是一个误区，“终身雇佣制”是日本崛起的结果而不是原因，日本企业大面积成功的原因是“质量救国”，换句话说，日本企业文化的第一要点是全民质量意识，所谓“抱团意识”顶多是第二要点。从企业层面讲，优秀的企业文化都是事后总结出来的，没有人在一开始就说，这是一个优秀的企业文化，说了也没有人愿意听。

      所谓企业文化，其实就是一把手性格的影子，新企业尤其如此。在企业建立的前几年，“一把手”的个性特点会对企业产生直接的影响。企业是否能够成功、企业到底往哪个方向走，以至于企业的特色都与“一把手”直接相关，在这个基础上形成的企业文化，肯定就具有“一把手”鲜明的个性特征。作为创业者，是他对经营的理解决定了企业的诞生和成败。他们思想的先进与落后，决定了企业文化的先进与落后，决定了企业的发展空间。如果这个企业死掉了，一把手的性格也死掉了，文化就无从谈起；如果企业幸存下来了，也就是性格的幸存，还有谈文化的希望，但还不到时候；如果企业获得巨大成功，人们就会把一把手的性格归纳为企业文化。比如西门子、松下、索尼，就是此类。优秀的企业文化都有较强的生命力，如果一个企业频频对自己的企业文化进行修订，这也说明这个企业还没有形成自己独特的企业文化，企业可以根据市场环境的不同改变自己的经营战略，但不要轻易改变自己的企业文化。沃尔玛换了若干个老总，但是“天天平价”这个宗旨，始终没有发生变化。当然，企业文化也不是一成不变的，一方面会随着“一把手”自身对事物的理解而发生变化，另一方面可能是随着“一把手”的更迭会有所变化。一把手总归要有继任者，又会出现两种情况，一种情况，继任者要推翻前任的做法，提出了新的战略但失败了，人们会归结为他没有传承原先文化的结果；另一种情况，继任者提出了新的经营战略从而取得了比前任更大的成功，人们就会说他创造了新的企业文化，比如通用电器。杰克-韦尔奇性格中对官僚主义有一种天生的厌恶，于是，通用电气员工经常带在身边的一张GE价值观的卡片上写着的第一条就是：憎恨官僚主义；要踢它，恨它，按它；把它彻底赶走，别让它呆在那儿。于是就有了“简单化”的管理原则，于是就有了“突然视察”、“手写便条”了（他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条）。

      产品可以仿制，模式可以克隆，但是企业文化是别人学不会的。因为文化是一种耐力，一种思维方式，一种团体的思维方式。企业文化在本质上就是一种管理理念和价值观，一把手的性格，只有在被员工认同的前提下，才能称为文化。否则，一把手性格不仅形不成企业文化，而且对企业的伤害很大。企业文化强调的是一个群体，是全体员工共同形成的一种氛围。员工穿上统一的工装、佩带好各自的胸卡、遵守哪些礼仪规范，这些都是企业文化非常外在的、浅层次的体现，真正的企业文化是得到整个企业员工认可的，并能够构成员工的内在意识和外在行为的东西，伴随着企业文化的，往往有比较完备的一套制度体系。因此“为企业文化而建企业文化是徒劳的，企业文化不是一杯可以随时解渴的水。怎么才有好的企业文化，这等于在问怎么才能有好的结果。”一个人对另个人的欣赏，往往是由性格决定的，一个企业家欣赏什么样的人，本身就是一种企业文化。“什么人是公司的英雄，就会相应产生一种企业文化。如果创新者是英雄，公司就形成创新文化；如果勤奋者是英雄，公司会形成勤奋文化；溜须拍马的是英雄，公司就会形成溜须拍马的文化。公司会有多重文化，公司中有大文化，还有单位的小文化。你进了一家公司，如果觉得舒服，可能是有相通的文化，而这个文化则是公司经营过程中长期形成的结果，因此表面学别人的文化是学不到的。”

      一把手性格并不是必然形成企业文化，只有经营企业能获得成功的、充满个人魅力的企业家性格才能获得员工的认可，成为企业文化的灵魂。