涨薪，对于员工来说是一个喜讯，但对于企业的老板和人力资源部来说，却往往是一个充满技术和艺术的大课题。归结起来，这个课题包括几个方面，一是涨多少，二是给谁涨，三是涨薪的钱从哪来。一个让人尴尬的事实是：涨薪，并没有使得员工在“吃肉”的同时快乐起来，由于调薪而引发的“战争”比比皆是，难怪很多企业的老板说：“最怕涨工资。倒不是因为没有钱，也不是不愿把钱给员工，而是一想到调薪引起的议论、攀比、争吵就头疼”。

      由于担心“把好事办成坏事”，很多企业采取了“稳健”的做法-普调或等比例调整，俗称“齐步走”。当然，“齐步走”也有齐步走的问题，一些有能力的、薪酬偏低的员工感觉到了委屈，觉得自己的价值没有得到尊重，否则，为什么薪酬的涨幅会跟不干事的阿猫、阿狗一样呢？

      更多的企业、特别是民企的老板主动担起了这个责任，根据自己对于员工贡献、岗位重要性、人才稀缺度和市场薪酬水平的认识，按照“心中的尺子”给员工涨薪。客观地讲，对于规模不大的企业，老板的意见结合人力资源部的纠偏，这样的调薪方案还是基本合理的。但是，员工未必这样想，大家普遍认为：涨薪没有原则，界限模糊，是老板拍脑袋。既然程序不公平，凭什么认为结果是公平的呢？

      结果是：企业投入了资源，却得到了完全不期望的结果。那么，涨薪该如何做？如何建立科学的涨薪体系，进行科学的规划和组织？笔者为近百家企业完成了薪资方案的设计，在这个基础上提出了涨薪的“七步成诗法”，希望对企业建立符合自身特点的、层层细化、科学合理的涨薪体系，有所帮助。

      （一）第一步：明策略。

      涨薪是一个企业资源再分配的过程，有限资源的分配，肯定不可能让所有人都满意，该让谁满意、该让谁绝对满意，这方面要有个明确的说法。

      当前企业的薪酬策略，有三种病态表现：第一种是“木讷型”，就是薪酬体系的导向不明确，激励的方向不清晰，所有人的绝对收入水平不低，但关键、核心人才的激励又不到位，说好吧，大家觉得没什么干劲，说差吧，又没有出现严重的人员流动；第二种是“强心针型”，为了上规模乃至生存，一些企业在关键岗位（如：销售、操作骨干）不惜重金投入，挖人才、强激励，企业的人工成本居高不下，也引发了内部原有人员、其他人员的强烈的不满；第三种是“精神错乱型”，即所谓随意性的薪酬体系。今年松、明年紧，薪酬体系缺乏连续性和目标性，该激励的没有很好地激励，不该花的钱又花了不少。

      要把涨薪的工作做好，首先需要调整或明确的就是薪酬策略，要把薪酬水平保持在市场的何种分位、哪些是企业的骨干人才、对上述人才准备采取什么样的激励组合和激励水平、涨薪的人工成本从哪里来、企业的经营情况能否承受等问题明确下来，这样，才能把一个迷乱而纠结的薪酬体系的方向理清楚，不但有利于把当次涨薪工作做好，也有利于把企业的薪酬体系向着期望的方向改造和推进。

      （二）第二步：定水平。

      定水平，是涨薪的基础性工作。所谓的定水平，有三个方面的工作，一是厘定本次涨薪之后的薪酬总额或人均增薪幅度，二是明确增薪之后在可比劳动力市场的竞争力水平，三是确定公司内部不同层级、不同序列、不同岗位类别人员的增薪幅度和相互关系。

      定水平的操作看似简单，其实也有很多的技巧。首先是薪酬总额的确定，对于很多企业来说，有个不成文的规定，即：薪酬的增长幅度不高于收入或利润的增长幅度，也就是说，企业一般会把增长的收益拿来与员工分享，在利润下滑的情况下，要为员工增薪，对于企业来说是有难度的。

      其次是确定在可比劳动力市场的竞争力水平，一般来说，企业会比照同行业、特别是在同区域的同业或相近企业，确定薪酬水平，增薪的比例往往会依据这个既定的水平来确定。针对内部不同层级、不同序列、不同岗位类别人员，也会参考市场水平以及在企业内部的地位，确定涨薪幅度。

      对于有二级、三级企业的集团公司，还需要考虑如何将薪酬总额按照一套科学、合理的规则分配到各个下属企业去的问题，即：下属企业的薪酬总额核定问题。

      同时，在定总额、定水平的节点，企业拿到的薪酬调整的“子弹”比较多，这个时候往往是解决历史遗留问题的最好时机。比如，某国有企业就希望在全系统的收入分配改革中解决一系列的问题，如：离退休员工的收入偏低问题、社招人员与在编人员同岗不同酬的问题、中层以上干部、高知识员工收入偏低的问题。而某机床生产制造企业，一线技工严重短缺，需要结合市场水平整体上浮工资，以确保技工的引进、保留和企业的正常运转。这些，都需要在增薪的整个“蛋糕”中先切出一部分，再用其余的部分定薪酬调整的水平，趁增薪的时机把问题解决。

      （三）第三步：改模式。

      归纳起来，短期激励的模式，常用的无非计时/计件制、佣金制、年薪制三种主要类型，分别对应于一线作业、销售、管理等岗位类别。而很多企业在多年的经营活动中，已经形成了自己的薪酬体系，有的还存在一刀切的局面，没有根据岗位的工作特点进行薪酬模式的设计，或者形似而力度不到。

      比如，某农化研发和生产企业，研发活动多以项目的形式存在，但在薪酬体系中却没有把对项目的考核和激励作为一个重要的内容固化下来，大家拿的还是年薪，项目做得好不好只是在年终奖的时候有微小的差别，大大影响了大家做项目的积极性，公司出现了有项目大家都向外推的局面，项目的进度、成本等也得不到很好的控制。

      在2008年的增薪中，针对与项目密切相关的研发人员，新的分配方案没有简单地给他们涨固定工资，而是彻底调整了研发人员的分配模式，变年薪制为“固定工资+项目绩效奖”的模式，预期的涨幅部分调整为固定工资，部分纳入新建立的项目绩效奖模块，使得项目人员的总薪酬跟研发项目的完成情况和产生的效益关联起来。这一模式的改变，大大调动了研发人员的积极性，在研发人员数量不变的情况下，承接研发任务的数量比前一年增加了50%，项目的完成质量和进度控制也有了很大的提高。

      （四）第四步：动结构。

      动结构，是指在涨薪的同时调整薪酬科目的设置，使得薪酬模式更为简洁，管理更为简单，激励指向更为明确。

      很多企业存在这样的情况：由于历史原因，某些薪酬科目设置起来了，但随着公司的发展，这一科目已经没有积极意义；更有甚者，由于这一科目的存在，对现有的管理工作反而产生负面影响。

      举一个例子，某银行的电子银行部，在过去总行严控工资水平的时候一直有一个薪酬科目叫做“加班费”，初衷是为了补贴员工偏低的收入，甚至作为对一些基层管理岗位的变向的津贴。但现在总行把薪酬管理权限放开了，而这个叫做加班费的科目还存在，甚至在全年的人工成本中占到了20-30%的额度。同时，对于近千人的机构来说，由于没法甄别必须的“加班”和为了获取加班费的“加班”，这个成本实际上处于失控状态，也引起了员工很大的不满。

      在2008年的涨薪调整中，在专家的帮助下，电子银行部彻底取消了“加班费”这一过时的科目，代之以基本工资和绩效工资的提高，也从根本上解决了加班费所带来的管理难题。

      （五）第五步：调弹性。

      薪酬的弹性，也称为“固浮比”。低弹性的模式，薪酬的稳定性好，员工的忠诚度高、流动性低，但企业的刚性成本高；高弹性的模式，薪酬的激励性好，但波动大，引起员工的不安全感、忠诚度降低，但对企业控制成本有利，几乎所有企业都试图在薪酬弹性的调整中找到最佳的平衡点。

      在涨薪的过程中，也同样存在把增薪的比例加在固定部分还是浮动部分的问题，加在固定部分，大家的感受是实实在在的增薪，而加在浮动部分，则可以加大激励的力度。也有不少企业，在增薪的同时，实现了对薪酬体系弹性的再设计，起到了不错的效果。

      如某客车制造公司，原高管的年薪是固定值，没有浮动部分，在2010年增薪的过程中，董事会给每位高管的平均增幅是15%，但要求每位高管年薪的30%拿出来，与年度公司级KPI（每人承担2-3项重要的公司级KPI指标）挂钩。这一弹性调整的方案，使得高管们的收入与公司的战略绩效考核关联起来，对该公司年度目标的实现起到了很好的促进作用，企业也连续实现了三年业绩翻番的目标。

      （六）第六步：变差距。

      作为一个市场化的企业，由于不同层级人员的责任、能力要求不同，高、中、基层人员的薪酬应当有一个合适的比例（一般情况下，应服从1:3:9或1:2:4:8的等比序列）。对于某一个具体企业说，由于历史原因，这一比例可能不合理，会为企业带来很多管理问题：

      湖南某国有房地产公司，脱胎于大型国有工程企业，传统的大锅饭的分配模式，使得中层干部的年收入水平与基层的差距还不到1.2倍，仅是行业水平的30%-50%，导致大量优秀的人才流失，企业所需的专业人才长期引不进来；

      北京某创业板上市公司，老总们都是股东，给自己定的工资标准一直都比较低，而中层的收入怎么说也不好超过老板们，这就使得职业化的、高水平的中层团队迟迟建立不起来，部门经理形同虚设；

      陕西某国有企业，其总经理与员工的工资才差两倍多，无论从能力、责任还是贡献，都不合理，年轻的总经理自然不满意，这种不合理的薪酬差距，导致了非法的寻租…

      由此，对于很多企业来说，在增薪的过程中把薪酬的差距调整到与行业惯例相接近、与企业常规相接轨，是一项非常重要的工作，只有薪酬的差距体现了职务的差别，才能要求高层、中层恪尽职责，履行责任，也有利于面向市场，一斤、补充需要的人才。

      由于资源有限，同时也考虑到员工的心理承受能力，有时薪酬差距调整要分几次到位，每次增薪，都是缩小差距、减小不合理性的良好时机。

      （七）第七步：讲公平。

      社会主义的分配原则是“效率优化、兼顾公平”，这里的“公平”有着丰富的含义，除了技术上的公平之外，还有一个心理感受上的公平。具体到涨薪的实践来说，在水平、模式、结构、弹性、差距等技术环节都基本确定的情况下，最后一个需要考虑的因素，是特定历史原因的影响、员工的心理公平感和企业、社会的和谐与稳定。这里有几个典型的例子：

      比如：地区差问题。这是一个很多全国经营的企业都必须面对的问题：没有吧，大家呼吁不公平；有吧，如何定，差距多少，又会为人员的调动带来麻烦。

      比如：年功问题，是否应该有，是多少，是否各层级人员应该标准一致，都需要考虑。

      再比如：部分上市的国有企业，上市的主业人员执行一个薪酬标准，存续部分的非主业人员执行另外一套薪酬标准，两者如何平衡？

      再比如：许多企业内部存在多种身份的人员，比如某校办企业就存在学校编制、校企编制、聘任制、派遣制、临时工等多种劳动契约形式，不同形式的人员在从事同一工作时，收入差距可能是数倍，这是不符合《劳动合同法》要求的，如何向统一的方向调整？

      类似的问题很多，因此，许多企业在增薪的过程中，也会把这些问题提前纳入考虑，因为：首先，这些调薪要占用薪酬总额；其次，这些问题处理不好，可能会引起企业内部相当多人的不公平感，从而导致对薪酬改革的全面抵触。

       七步走下来，就是一个完整的涨薪体系的运行过程。有了这样一个系统、科学的过程，就可以很好地解决涨多少、给谁涨、涨薪的钱从哪来的问题。

      万变不离其宗，检验一次薪酬调整是否成功，有三个重要的指标：一是经营业绩的提升，二是激励成本的投入，三是员工的不满意度。完全满意的薪酬调整几乎没有，但过高的不满意度，肯定说明调薪的策略、尺度、时机的把握上有欠妥之处。