拥有品牌价值583.25亿元，世界品牌500强企业——长虹，积极引入现代人力资源战略管理理念，构筑以“3P” （职位管理Position、绩效管理Performance、薪酬管理Payment）为核心的人力资源管理体系，并在实践中推广应用，在实施现代企业人力资源管理进程中，迈出了重要的一步，让人力资源管理活动成为各级管理者的一种习惯。

    职位管理是基础

    大大小小的职位组成了整个组织结构体系的细胞群集，职位管理也是一切人力资源管理活动的源头。长虹在人力资源管理活动中，形成了一套符合自身特色关键职位的后备人才选拔与培训方案，并作为长效机制运行。通过任职资格审查、能力素质测评、潜力评估、并参考最近3年绩效档案结果，建立后备行政管理、后备工程技术、后备营销等关键职级序列的后备人才库，后备人才库内人员均为设计研发、运营管理、市场销售、工程技术等专业领域的骨干人才，对于这类人才，公司选派参加脱产进修和提升培训，作为企业经营战略发展过程中的后备生力军，并通过建立后备人才职位体系与薪酬相关联，为更好地激励和保留优秀人才提供保障。

    职位管理涉及工作分析、职位描述、职责澄清与责任权限、职位价值评估、职位聘任等各个环节。以职位聘任为例，目前被教育、卫生、金融、邮电、交通、科技等事业单位在人才选拔和聘任中所采用，而成功推行这一举措的企业为数不多。长虹作为国有大型企业集团，结合企业自身特点，先后多次开展大区营销总经理、物业公司总经理、基建公司总经理、医院院长等高级职位公开聘任，让更多的优秀人才参与竞聘活动，并加深了竞聘者对这些关键职位职责内容、任职条件、职位前景规则的认识和理解。

        业绩引导是原动力

    绩效管理是从绩效规划、绩效执行、绩效考核、绩效结果反馈与运用的管理过程，可称之为PDCA循环。

    有效的绩效管理，它能引导和激发人力资源发挥最大的工作潜能，不断改善工作业绩，从而提升企业整体业绩水平。当代管理大师肯？布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出：在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现“职业偏好病”，即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。这指出了员工绩效管理方面一个长期被人忽视的问题：在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。

    长虹在实施考核分解之前，首先要依据企业经营业务计划需要，确立企业经营战略目标，签定责任书，层层分解落实，对于部门负责人，制定可量化的KPI（关键业绩指标）实施考核，从企业财务、员工成长、客户、运营四大维度设计指标，传递落实企业经营责任，对于主管以下人员，则辅以MBO（重点工作计划）考核、关键事件考核等方式，由事前承诺到事后跟踪落实，评价考核结果；通过建立绩效考核激励机制，带动个人与部门综合业绩的提升。长虹在施行绩效管理的同时，强调了绩效管理必须遵循的四大原则：

    原则一：价值引导。

在指标设计时，要充分考虑设立的绩效指标、目标与组织追求的价值目标相一致，考核应坚持奖优罚劣，以正确引导员工行为，无论奖罚，都要在员工中创造正向的激励效应。

    原则二：公开公平公正。

绩效管理应严格遵循其方法和流程，所有的绩效考核结果应有绩效方案、目标作支撑，并以客观数据和......More↓↓↓