主办单位提出了“快乐交流，有效沟通”，虽然以“论坛”命名，却是一场愉快的交流会，由于嘉宾均是“大连首届年度雇主调查”活动的获奖雇主，彼此并不陌生，在开场前大家就已经开始了针对 HR管理问题的探讨，整个交流会在轻松愉快的氛围中度过。

如何留人各有妙招

吕红：有不少同行来辉瑞进行交流学习，这是种学习的魄力，但 HR管理应与企业发展战略一致，尽管行业相同，企业却是不同的，企业的战略也不同，所以不能直接套用同行业公司的 HR管理模式，应探索适合自己的，这点说得容易，做起来很难。

我认为保留核心员工应把握三点。第一，薪酬应具有持续竞争力。辉瑞每年做一次外企薪酬调研，根据结果判断自己的薪酬水平在整体中的位置，以此保证薪酬竞争力。同时，我们还要确认哪些是人才，对此，辉瑞每年进行一次评估，确定“人才”，并根据这项测评结果，对员工进行区别对待。这期间可以注意的是，要根据企业文化来决定人才评估是否公开，有些外企采取公开地测评，因为他们需要营造一种竞争的氛围。

第二，给核心员工更多的成就感。辉瑞希望给员工更广阔的提升空间，但上层管理岗位有限，因此，辉瑞创造了“跨职能文化”。由来自不同部门的员工组成一个小组，负责某项工作，而这个小组的领导者可以由基层人员担任。比如，我们非常重视安全、环保、健康，而这与所有员工都有关，所以成立了一个主管安全环保的小组，小组成员来自各部门的员工，而组长则通过内部招聘产生。内部网站小组也是这样的。这些小组成员在兼顾本职工作的同时在新的领域得到了锻炼，尽管没有薪酬上的奖励，但丰富阅历以及更多的成就感，使这种形式很受员工欢迎。当然，这需要高层的绝对支持。

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