亚马逊：到底哪些因素吸引核心人才来企业
2016-03-17 08:16:37 来源:中人网 作者:未知 浏览46次
通常我们都认为高薪酬高福利、宽松的文化氛围是吸引企业核心人才最重要的要素，但在亚马逊貌似完全不是这样。那么到底哪些因素才能吸引核心人才来到你的企业？
雇主通常无法让所有员工都满意，亚马逊目前共有超过23万名员工，于是有更多人可能对公司不满。不过在亚马逊高压工作环境的确难以忍受的同时，贝索斯还获得了一批忠诚的员工。北美消费者业务部主管杰夫·威尔克（Jeff Wilke）每年的基本工资仅15.6万美元，只是他认为自己在做的是为客户服务的大项目，就像贝索斯宣称的那样：“成为世界上以客户为中心的最佳公司，用互联网为顾客提供一切”。
股权激励能让员工建立起主人翁意识
核心人才带来的绩效通常是长期的，企业对其激励的本质是要留住他。因此，对于核心人才的激励应该以长期薪酬激励为主，可以采用股权、期权、分红权等长期的激励。而目前国内很多企业对核心人才的激励多以短期激励为主，这是需要借鉴与学习外企长期激励的地方。
阿里巴巴刚刚起步时，马云根本没有足够的财务实力为创业精英支付高额工资，但他们却宁可放弃在跨国公司的高官厚禄来领马云几百元的薪水，心甘情愿地挤在一间房子里跟随马云挑灯夜战。那么，马云激发团队工作热情的秘密武器是什么呢？ 2007年11月，阿里巴巴在香港证交所挂牌上市，成为国内市值最大的互联网公司。至此，马云激励人才的秘笈正式揭晓——股权文化。正是借助于股权这根纽带，阿里巴巴构建起了员工当家作主的所有权文化，让员工可以为自己的“致富”梦想而不知疲倦地奔跑。
给予更多权利让员工拥有更好的发展平台
过多的金钱激励不利于核心人才对企业的忠诚，企业吸引核心人才的地方并非简单的优厚薪酬，核心人才往往要的是一块能充分发挥想象力、创造力，能满足其荣誉感和成就感的空间。因此企业更多是要为核心人才提供一个好的发展平台，即有赋予其更多权限，才能够实现有效地增加核心人才对企业的忠诚。
手铐是铐不住人心的，只有给核心人才足够的舞台，让他们真正有“当家作主”的感觉，让核心人才感到企业对他的重视和温暖，感到有前途的发展空间，感到有值得信赖的工作环境，以及工作不努力的严重后果和压力，才会心甘情愿地留在企业，为企业卖命。清朝很有才能的李鸿章，没有赋予更多权利，因此并没有发挥出自身才能，国内企业应该学习外资企业的分授权，以此赋予核心人才更多权限。
用价值评价构筑人才的动力机制
这里主要指的是对核心人才进行合理分工，使核心人才完成能够体现价值的工作，做具有产生价值的事情，采用价值分工方式进行管理。核心人才分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使核心人才有持续的动力去创造价值，换言之，才能构筑人才的动力机制。
调查显示，物质资本的回报率在20%左右，而人力资本的回报率可达30%至40%。因此要对核心人才进行合理的评价。对核心人才的评估应引入价值评估系统，而不应该简单以业绩为导向，比如外资企业主要从工作业绩增量、工作决策质量、整体效率提高这三个角度进行评估，国内的企业可以借鉴从这三个角度入手对核心人才进行合理、科学的评估。
最重要的是吸引认同你的人而不是自己去改变
吸引人才的途径很多，比如雇主品牌、发展前景、稳定的环境、高薪高福、企业文化、良好的氛围等等。不同企业有不同的策略，国庆不同、环境不同、文化不同、员工的价值观不同，对待的方式也都有所变化。亚马逊有着良好的品牌及口碑，品牌及文化可能是他们的一周引才方式；比如富士康，高强度的工作压力也吸引了不少人员为之奋斗。
股权激励能让员工建立起主人翁意识
核心人才带来的绩效通常是长期的，企业对其激励的本质是要留住他。因此，对于核心人才的激励应该以长期薪酬激励为主，可以采用股权、期权、分红权等长期的激励。而目前国内很多企业对核心人才的激励多以短期激励为主，这是需要借鉴与学习外企长期激励的地方。
阿里巴巴刚刚起步时，马云根本没有足够的财务实力为创业精英支付高额工资，但他们却宁可放弃在跨国公司的高官厚禄来领马云几百元的薪水，心甘情愿地挤在一间房子里跟随马云挑灯夜战。那么，马云激发团队工作热情的秘密武器是什么呢？ 2007年11月，阿里巴巴在香港证交所挂牌上市，成为国内市值最大的互联网公司。至此，马云激励人才的秘笈正式揭晓——股权文化。正是借助于股权这根纽带，阿里巴巴构建起了员工当家作主的所有权文化，让员工可以为自己的“致富”梦想而不知疲倦地奔跑。
给予更多权利让员工拥有更好的发展平台
过多的金钱激励不利于核心人才对企业的忠诚，企业吸引核心人才的地方并非简单的优厚薪酬，核心人才往往要的是一块能充分发挥想象力、创造力，能满足其荣誉感和成就感的空间。因此企业更多是要为核心人才提供一个好的发展平台，即有赋予其更多权限，才能够实现有效地增加核心人才对企业的忠诚。
手铐是铐不住人心的，只有给核心人才足够的舞台，让他们真正有“当家作主”的感觉，让核心人才感到企业对他的重视和温暖，感到有前途的发展空间，感到有值得信赖的工作环境，以及工作不努力的严重后果和压力，才会心甘情愿地留在企业，为企业卖命。清朝很有才能的李鸿章，没有赋予更多权利，因此并没有发挥出自身才能，国内企业应该学习外资企业的分授权，以此赋予核心人才更多权限。
用价值评价构筑人才的动力机制
这里主要指的是对核心人才进行合理分工，使核心人才完成能够体现价值的工作，做具有产生价值的事情，采用价值分工方式进行管理。核心人才分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使核心人才有持续的动力去创造价值，换言之，才能构筑人才的动力机制。
调查显示，物质资本的回报率在20%左右，而人力资本的回报率可达30%至40%。因此要对核心人才进行合理的评价。对核心人才的评估应引入价值评估系统，而不应该简单以业绩为导向，比如外资企业主要从工作业绩增量、工作决策质量、整体效率提高这三个角度进行评估，国内的企业可以借鉴从这三个角度入手对核心人才进行合理、科学的评估。
最重要的是吸引认同你的人而不是自己去改变
吸引人才的途径很多，比如雇主品牌、发展前景、稳定的环境、高薪高福、企业文化、良好的氛围等等。不同企业有不同的策略，国庆不同、环境不同、文化不同、员工的价值观不同，对待的方式也都有所变化。亚马逊有着良好的品牌及口碑，品牌及文化可能是他们的一周引才方式；比如富士康，高强度的工作压力也吸引了不少人员为之奋斗。
责任编辑：wangyw
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