德勤重塑卓有成效的绩效管理系统
2016-01-29 08:58:56 来源:互联网 作者:未知 浏览46次
德勤重构后的绩效评估系统令人耳目一新：没有一连串的目标，没有一年一度的总结，也没有360度评估方法。
德勤正在重塑绩效管理系统，但你可能不会对此感到惊讶。在德勤2015年年初进行的公众调查中，超过一半（58%）的受访高管认为，他们目前的绩效管理方式既无法激发员工积极性，也无法提高员工的业绩。
长期以来，德勤使用的是耗时巨大的绩效系统，这也是许多公司常用的系统。德勤每年有200万工时用于绩效管理，具体花费在填表、开会和 设计打分标准。随着新需求的出现，这不是德勤最佳的绩效管理方式。在随时变动的世界中，一年一度的目标过于“批量化”。关键是，对员工表现的实时评价比指 导顾问的年终打分更有价值。
另一新发现是，评估同一员工技能的数据标准不一。比如，主管想评估员工的战略目标，以下因素都会大幅影响得分高低：主管自己的战略思维、对战略重要性的看法以及评分宽严度等。
如何设计新绩效系统
我们在德勤内部筛选出60支绩优团队，包括来自公司各部门的1287名员工。我们选择了1954名员工作为对照。为了解每一团队内的情况，我们采取了含有6 项内容的调查问卷。计算结果时，三项内容与优秀团队密切相关：“我的同事责任感强，工作质量高”，“我们公司的使命能够激励我”，“我每天都有机会发挥自 己的长处”。而在这三项内容中，第三项反响最强烈。
在设计新的绩效工具时，所有这些证据都帮助我们更好地解决问题。我们希望投入更多时间帮助员工发挥他们的优势，让他们所在的团队具有清晰的目标和期望。因此，我们需要一种能快速收集不同绩效表现可靠数据的方法，于是着手工作。
新绩效管理出炉
德勤新绩效系统有三大目标，第一个目标很明确，也是大多现有绩效系统所作的：新系统让公司能够肯定员工绩效，尤其需要能够通过不同的奖金来实现。
对每个员工都要有清晰的认知
为了衡量每名员工的表现，必须对其有清晰的认知，这是新系统的第二大目标。实现这个目标 面临两大挑战：一是特殊评分者效应；二是如何精简传统评估、项目打分、共识会议和最终评分流程。第一个挑战需要我们在评判方式上进行微调。以前我们会向很 多人征求他们对组员的意见，比如通过360度测评或直接反馈调查问卷等方式。现在我们发现，只要问直接组长就够了，关键是，问的问题发生了变化。在评价别 人技能时，人们可能会标准不一，但如果让他们为自己的感觉和意愿打分，就不容易出现偏差。为了解员工个人绩效，我们没有让组长为组员的技能打分，而是让他 们为自己将对组员采取的行动打分。
在每个项目结束时（或长期项目完成1/4时），我们让组长就以下4个问题作出回应。通过连续测试，我们精心调整这4个问题的表述方式，确保问题清晰强调出个人差异，并能有效衡量表现。
1、根据对此人的了解，如果用我自己的钱为其支付奖金，我会给予其最高额的奖励（衡量所有表现，以及对组织的特殊贡献，选项从1分“强烈不同意”到5分“强烈同意”）。
2、根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己团队工作（衡量与他人合作的能力，以同样的5分制选项打分）。
3、此人濒临表现不佳的境地（判断可能有损客户或团队的问题，选择“是”与“否”）。
4、此人如今已具备晋升条件（衡量潜力，选择“是”与“否”）。
也就是说，我们不关注组长对组员的看法而关注组长如何对待组员。当我们将一年的数据累计起来后，根据相应项目 的期限衡量各项数据，获得了供管理者参考的丰富信息，可用于后续规划、发展路径或绩效模式分析。立刻有1/4的管理者使用这些新数据评估下属员工，比如判 断该提拔哪些人，或发现那些具有重要技能的人。他们还能根据这些新数据，讨论德勤应该如何激励某些部门或团队。
这些数据点集合很简单，但十分有效，我们发现，管理者使用这些数据结果能够大幅节省时间，每年用不了200万个小时，就可把节省的时间用于员工未来发展上。
除了这些连贯的、可计算数据外，评判薪酬时，我们也将一些无法计算的因素纳入考量，比如所在年份项目任务的难易程度，以及对组织在项目 之外所作的贡献。这些数据是评判薪酬的基础，而非最终标准。薪酬的最终意见由员工的直接领导达成，或者由总览全部绩效流程以及横向比对多组数据的几位领导决定。
这种新的评估方法也是评分，但无论是分数的生成还是使用，都和传统意义的评分截然不同。因为新方法能快速捕捉到员工每时每刻的表现，我们称之为“绩效快照”。
什么是卓有成效的绩效管理？我们认为，绩效管理方式应该更灵活多变、实时和个性化，应该把重点放在促进今后表现上，而非评估过去。
长期以来，德勤使用的是耗时巨大的绩效系统，这也是许多公司常用的系统。德勤每年有200万工时用于绩效管理，具体花费在填表、开会和 设计打分标准。随着新需求的出现，这不是德勤最佳的绩效管理方式。在随时变动的世界中，一年一度的目标过于“批量化”。关键是，对员工表现的实时评价比指 导顾问的年终打分更有价值。
另一新发现是，评估同一员工技能的数据标准不一。比如，主管想评估员工的战略目标，以下因素都会大幅影响得分高低：主管自己的战略思维、对战略重要性的看法以及评分宽严度等。
如何设计新绩效系统
我们在德勤内部筛选出60支绩优团队，包括来自公司各部门的1287名员工。我们选择了1954名员工作为对照。为了解每一团队内的情况，我们采取了含有6 项内容的调查问卷。计算结果时，三项内容与优秀团队密切相关：“我的同事责任感强，工作质量高”，“我们公司的使命能够激励我”，“我每天都有机会发挥自 己的长处”。而在这三项内容中，第三项反响最强烈。
在设计新的绩效工具时，所有这些证据都帮助我们更好地解决问题。我们希望投入更多时间帮助员工发挥他们的优势，让他们所在的团队具有清晰的目标和期望。因此，我们需要一种能快速收集不同绩效表现可靠数据的方法，于是着手工作。
新绩效管理出炉
德勤新绩效系统有三大目标，第一个目标很明确，也是大多现有绩效系统所作的：新系统让公司能够肯定员工绩效，尤其需要能够通过不同的奖金来实现。
对每个员工都要有清晰的认知
为了衡量每名员工的表现，必须对其有清晰的认知，这是新系统的第二大目标。实现这个目标 面临两大挑战：一是特殊评分者效应；二是如何精简传统评估、项目打分、共识会议和最终评分流程。第一个挑战需要我们在评判方式上进行微调。以前我们会向很 多人征求他们对组员的意见，比如通过360度测评或直接反馈调查问卷等方式。现在我们发现，只要问直接组长就够了，关键是，问的问题发生了变化。在评价别 人技能时，人们可能会标准不一，但如果让他们为自己的感觉和意愿打分，就不容易出现偏差。为了解员工个人绩效，我们没有让组长为组员的技能打分，而是让他 们为自己将对组员采取的行动打分。
在每个项目结束时（或长期项目完成1/4时），我们让组长就以下4个问题作出回应。通过连续测试，我们精心调整这4个问题的表述方式，确保问题清晰强调出个人差异，并能有效衡量表现。
1、根据对此人的了解，如果用我自己的钱为其支付奖金，我会给予其最高额的奖励（衡量所有表现，以及对组织的特殊贡献，选项从1分“强烈不同意”到5分“强烈同意”）。
2、根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己团队工作（衡量与他人合作的能力，以同样的5分制选项打分）。
3、此人濒临表现不佳的境地（判断可能有损客户或团队的问题，选择“是”与“否”）。
4、此人如今已具备晋升条件（衡量潜力，选择“是”与“否”）。
也就是说，我们不关注组长对组员的看法而关注组长如何对待组员。当我们将一年的数据累计起来后，根据相应项目 的期限衡量各项数据，获得了供管理者参考的丰富信息，可用于后续规划、发展路径或绩效模式分析。立刻有1/4的管理者使用这些新数据评估下属员工，比如判 断该提拔哪些人，或发现那些具有重要技能的人。他们还能根据这些新数据，讨论德勤应该如何激励某些部门或团队。
这些数据点集合很简单，但十分有效，我们发现，管理者使用这些数据结果能够大幅节省时间，每年用不了200万个小时，就可把节省的时间用于员工未来发展上。
除了这些连贯的、可计算数据外，评判薪酬时，我们也将一些无法计算的因素纳入考量，比如所在年份项目任务的难易程度，以及对组织在项目 之外所作的贡献。这些数据是评判薪酬的基础，而非最终标准。薪酬的最终意见由员工的直接领导达成，或者由总览全部绩效流程以及横向比对多组数据的几位领导决定。
这种新的评估方法也是评分，但无论是分数的生成还是使用，都和传统意义的评分截然不同。因为新方法能快速捕捉到员工每时每刻的表现，我们称之为“绩效快照”。
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