在给客户做咨询的时候，我们发现许多企业在设计考核指标时，一般都会采用KPI指标，考核往往起到较好的效果，但也发现存在一定的问题。

一、权重与波动不相匹配

例1：某公司市场部（经理）的绩效考核表

上表这是一般性企业都采用的KPI考核表，被非常广泛的采用。

但是不是存在问题？

分析：如果你统计一下历年考核规律，你就会发现，这里存在的问题很大。

市场部的工作重点虽然是业务收入，但从统计意义上说其业务收入的波动是不会太大的，如果一个部门的收入完成波动量大于10%，那么这家企业至少存在二大问题：一是市场把握能力不强（这得换领导人），二是计划指标下达不合理（乱下指标）。

事实上，绝大多数企业在业务收入的考核上波动不会超过5%，大部分在1%－2%之间波动。所以我们经常看到这样一个现象，在收入项的考核上，考核结果常常在零点几个到几个点之间波动（也就是得分在几分内波动），企业化了大量的时间和精力进行设置指标、取数、考核等，就为那么个几分，对部门的影响实在的不大。

而50分的比重在这样的考核设置下，权重值显得无关紧要。因为有40分是躺着睡觉的（因为波动不起超过10%），所以根本起不到高权重的考核作用。

解决的办法是从业务收入的90%设置起点（具体是80%开始，由企业自定，因为这个值是必然完得成的），然后进行完成率的考核，扣（奖）分设置在可接受的范围内（如20分），结果是收入的每一小点的变化都会引起较大的考核分值变化，这样，就能有效地引导企业管理者把重心放在该关注的考核点上。

二、指标的顺延性和牵引性

有些企业考核中的设置了客户满意度、ROE、市场份额、员工满意度等等。他们也通常不会真正使用KPI，而只是使用含有KPI的目标作为绩效考核的标准。

例如，客户在考核客户满意度中，往往是考核“到年底客户满意度达到98%”。

那么KPI目标值如何确定呢？

KPI目标值的确定方法，本质上是基于目前公司运营现状，对未来各业务完成程度的预测，只是这种预测是在战略目标的限定条件下进行的，是远期战略目标的分解。那么，该如何设定KPI的目标值呢？我们通过案例进行说明。

例2：按照发展规划，到2019年，客户投诉率要降低到0.3%，而2014年的实际投诉率为0.8%。那么，2015年、2016年、2017年、2018年的投诉率目标该如何确定？

案例分析：从预测角度看，每年增加0.1%，恰好确保完成2019年目标值。但具体工作中，随着目标逐步实现，难度也越来越大，因此，在设计目标值时，需要确保随着时间的推移，改善幅度越来越小，可以通过等比数列的方式，进行近似预测。

预测过程：等比数列通项公式：an=a1*qn-1。根据该公式，求q=0.783，代入等比数列通项公式，得到2015年、2016年、2017年、2018年、2019年的目标值分别为：0.63%、0.49%、0.38%、0.3%。

例3：按照发展规划，到2019年，客户满意度要达到90%，而2014年的实际到达率为85%。那么，2015年、2016年、2017年、2018年的到达率目标该如何确定？

案例分析：如果采取等比数列的方式，将会导致随着目标逐步实现，任务量越来越大，和实际情况不符。因此，在预测增长型数列时，需要确保随着工作向目标逼近，增长幅度逐渐减小。该状况符合二阶等差数列的形式，可以采用如二阶等差数列的方式进行测算。

预测方法一：二阶等差数列的通项公式，an = a1 +（n-1）(a2-a1) - *d，其中d是二阶等差。在实际操作时，d可以根据工作情况进行设定，此题我们假设d=0.1，又知道a5=90，a1=85，代入可求得a2=86.2，进而求得a3=87.3,a4=88.3,a5=89.2,a6=90。各年的差异分别是1.2、1.1、1、0.9、0.8，客户满意度增长率逐渐增加，增长幅度逐渐减小，减小的幅度一致。

预测方法二：如果公式不好记，可以采用下面方式。

从第一个需要预测的年份到目标值，即从2015-2019年共5项，可以先求出中间值，即2017年的值，为（90-85）/5=1，然后向前、向后以相同的间距加减，我们假定间距为0.1，可以求得间距为1.2、1.1、1、0.9、0.8，进而求得预测值，见上表中的预测值列。

例4：2010-2014年，某高速公路排障25分钟到达率分别为，84%、86%、87%、88.8%、90.7%，那么，2015年25分钟到达率目标值该如何确定？

案例分析：过去五年的实际达到率呈现出上升趋势，具有不规律的波动性，并且，排障到达率并不具备明显的内在规律，因此，可以用拟合的方式，按照拟合后的优良程度，选择拟合的函数，进行预测。通过EXCEL进行拟合，得到2015年的目标值应为92.89。

三、指标的追加性

 例5：2014年，某服务区餐饮销售额为5000万，公司要求明年的目标是5500万，服务区经理该如何为服务区制定目标？

参考答案：>5500万。在上级给定目标后，为本部门传达目标、设计目标时，需要适当高于上级给定的目标，为管理留出一定的缓冲空间。给员工提出稍高的目标，更能激发员工的工作潜力。

以上是经常遇到的需要预测目标值的情况。需要注意的是，在设计目标值时，依据特定的方式预测后，需要基于管理人员的经验进行调整，确保预测的结果和公司实际需求相符合。

一般来说，在设计KPI指标时，要考虑一定的前瞻性、可操作性、合理性和科学性，使得KPI指标能真正起到激励与牵引的作用。

通常应遵循以下公式：

目标 = 指标族（各项KPI指标） + 时间（完成的期限） + 程度（指可达到的程度区间）

      四、从案例中告诉你KPI指标体系中的问题

     在进行考核时，你是否有这样的烦恼：每个部门都有考核指标，每个 月都严格按照考核指标进行考核，但结果是，每次考核员工的表现都很好，而老板并不积极，认为考核工作对公司发展支持有限，并且考核工作牵涉到大量的人力、 物力，考核适得其反。失去了老板的支持，考核工作在公司的推广难度，可想而知。

考核作为一种现代管理思想，对企业的规范化运作具有重要作用，难道老板就没有意识到吗？非也！就笔者的观察看，老板不支持考核，主要原因是人力资源部专业性不够，考核工作做的不够彻底，没有真真切切地发挥考核的作用。我们不妨以一个例子进行说明：

下表是一个客户自己设计的KPI指标：

如果你能够一眼看出这些指标存在的问题，那么，我相信你公司的绩效管理是能够正常运转，并起到应有的激励作用的。如果你没有看到指标存在的问题，让我们一同来寻找：

指标1：内部管理制度完备性。对于一个成熟的公司，制度应该覆盖工作中的每个领域，确保企业中的所有工作有章可查、有据可依，也就是说，制度建设的目标是确保 “应建立制度”全部建设完成，目标值应该100%。另外，什么是应建制度？应该由公司相关管理部门确定。如果说应建制度、已建制度都有A子公司提供信息，那么，该项考核就存在结果失真风险，就会出现该项指标总能完成而却没有规避企业经营管理风险。

另外，对制度的考核仅仅从数量的角度考核时不够的，还需要定期对制度进行稽查，对制度进行及时更新，确保制度和公司实际需求相符合。

指标2：顾客满意度。首先，我们必须明白，顾客是个笼统的概念。既有内部顾客、外部顾客之分，也有优质顾客、劣质顾客之分。当然，在顾客满意度方面，最理想的状态是，企业花费最小的成本，达到内外部所有客户的100%满意。不同类型的客户的满意度水平应该从公司战略出发，有针对性的设计客户满意度水平。

以高速公路公司为例，外部顾客可以分为两类：仅仅使用高速公路的客户、既使用高速 公路也使用服务区的客户。第一类客户，核心需求是高速公路的便捷通畅，只要高速公路不拥堵，客户基本就会满意，并且给公司带来的收益是固定的，即通行费收 入。第二类客户停车进入服务区之后，可以引发除通行费收入之外的其他消费，如餐饮、超市等。对第二类客户满意度的关注价值要大于第一类客户的关注价值。因 此，在制定客户满意度的时候，需要有区别的制定客户满意度水平。

顾客满意度指标设计过程中另外一个问题是承担部门。无论党群部的职责如何界定，其对顾客满意度的影响程度都是较低的。该指标应该有处于一线的单位负责，比如收费站、服务区等。

指标3：因公重伤、死亡事故数量。该指标作为否定指标，清晰地传达了“无重伤、死亡”事故是安全保卫部一项十分重要的工作。该指标的问题在于，没有理解否定指标的含义。所谓否定指标，就是说如果违反该项指标，该部门（员工）本周期考核结果为0。所以，否决项不应该有权重，违反即扣分。案例中如果赋予该直指标12%的权重，就会出现即使因自身工作错误致人死亡、重伤，对该部门的绩效影响仍然较小。这和考核不符。

指标4：站区队稽查次数。稽查的根本目的在于通过抽查的方式，发现企业运营管理中存在的问 题。对于稽查人员来说，要做到稽查对象全覆盖、稽查时间均与分布、稽查频率适中，针对稽查工作设计指标时，也应该从以上三个角度考虑。如果仅仅对稽查频率 考核，就会出现“稽查次数总能达标”的情况。因为，各被稽查单位的稽查难度不一样，为完成指标，稽查人员倾向于选择完成指标的最佳路径。因此，在设计指标 时，应选择“每连续若干天各站区队稽查次数的最小值”，这样的指标设计同时考虑了稽查频率、稽查时间分布、稽查对象覆盖程度三个因素。

贵公司的KPI指标是否也存在类似的问题？其实，存在这些问题的根本原因，就是忽略了判断一个工作任务做好做坏的标准。在任务确定后，要确定任务最终达到什么样的结果，只有明确了结果的形态，才可以对工作进行考核。另外，对工作成果 周期较长、结果受过程影响较大的任务，需要加入对任务过程的监控指标。

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