绩效辅导是有章法可循的，是有成熟技巧可以运用的，如果经理能够注意在辅导环节使用这些技巧，将使你的辅导效果成倍提升，本节将向各位读者介绍在绩效辅导的一些实战技巧。

    实战技巧一：如何避免经理因绩效考核与员工发生冲突
    经理往往对于考核员工感到忐忑不安。在绩效考核的过程中，难免有时会和员工发生意见不一致的情况。许多人不喜欢发生冲突，对员工的考核有时会引起员工的争论，或者考核结果会在员工之间引发矛盾，这些都是某些经理不愿看到的尴尬局面。
    他们常常把绩效考核看作是一种经理和员工对立的过程。当把绩效考核看作是对员工的评判而不是对员工的帮助的过程时，就很容易造成冲突的氛围而使经理产生焦虑。
下面是有效避免经理和员工因绩效考核发生冲突的建议：
    1、如果经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，员工在整个过程中是被动的，那么冲突将不可避免；反过来，如果看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突。
    2、有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，也应鼓励员工自我评价以及互相交流双方对绩效考核结果的看法。
    3、当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处。
    4、绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三个方面时，冲突将减少，这时员工和经理是站在同一边的。

    实战技巧二： GROW法则
    绩效考核中最困难的是什么？有人说是考核指标的设置，不会设置指标，不知道哪些指标是重要的；有人说是考核打分，不知道该给员工打多少分合适，有人说是考核面谈，不敢面对员工，害怕和员工发生争吵。是的，这些都是绩效考核的难点，做过绩效考核的经理都有自己的体会和感悟。
    实际上这些都不是问题本质。
    在绩效考核中，考核指标容易设，指标设定路线非常明显，第一，你可以从年度目标进行分解，产生员工的考核指标，第二，你也可以从员工的岗位职责中找出一些关键点，设置相应指标，第三，你还可以从工作流程中找出一些指标考核员工的工作，所以，考核指标的设置不难。
    考核打分其实也不难。因为绩效管理要求经理在日常工作中和员工保持沟通，在日常沟通中，经理可以把自己的感受告诉员工，让员工明白自己在哪些方面做得不好，需要改进，而且经理也要帮助员工想出改进的办法。
    因此，在考核的时候，经理理和员工对考核达成的情况基本上有一个大致相当的认识，经理打出的分数，员工的认可度就会比较高。
    至于绩效面谈，基于前面关于考核打分的论述，绩效面谈也不是什么难事，前面双方都已经进行了比较充分的沟通，到了面谈的时候，只是重点讨论一下就可以了，不难。
    那么，难在哪里？难在绩效辅导技能。只有把绩效辅导做好了，绩效考核指标的设置才更准确，绩效考核打分才更接近员工的期望，绩效面谈才更有意义。
    GROW法则是很重要的一种绩效辅导技能，所谓GROW法则，即：
    目标（goal)：首先帮助员工明确做事情的目标，要做什么，达成什么程度，在什么时间内完成；
    事实（reality)：对现实情况进行分析，以明确可能性及障碍；
    选择（options)：可供选择的行动步骤，明确每一步怎么开展；
    决心（will) ：前面的步骤清晰了，到了表达决心的时候了，经理要帮助员工明确要做何事(what)，何时(when)、由谁(whom)来做，以及做这件事的决心（will）；
在GROW法则，经理需要掌握一些问话的技巧，启发员工思考，帮助员工认识自己的潜能，找到达到目标的方法。这些问题不仅在设置指标的时候要问，而且在绩效过程中的辅导要问，在绩效面谈的时候更要问，通过问这些问题，最终达到帮助员工成长。
    下面是一些提问思路，供读者参考：
    1、目标
    你所从事的这个岗位的目的是什么？
    在绩效考核结束后你想要取得哪种结果？
    在绩效目标中你期望达到的深入程度和详细程度如何？
    关于你的绩效目标，你的长期目标是什么？时间计划是什么？
    在你的时间计划中，你能确定哪些中间步骤？
    2、现实
    现在详细的情况是怎样的？
    你最关心什么，多关心？
    除你之外，谁还被这一问题影响？
    对于结果你自身有多大的控制力？
    还有谁有控制作用，有多少？
    目前阻止你的困难需要克服？
    如果采取行动时有内部障碍或自身的阻力的话，那会是什么？
    你已经有什么资源？技能、时间、热情、金钱、支持等？
    真正的问题是什么？
    3、选择
    你可以达到目标的所有不同方法是什么？
    列出所有的选择，大的或小的，完整的或部分的解决方案。
    你还要做什么？
    如果你还有更多的时间、更多的预算或者如果你自己是企业一把手，你会做什么？
    如果你可以重新来做，用新的工具，和新的团队一起，你会做什么？
    你想从我这里多获得些建议吗？
    哪一个会得到最好的结果？
    这些方案中哪个最吸引你，或者让你感觉最好？
    4、决心
    你选择哪个或哪些意见？
    这个在哪种程度上完全满足了你的目标？
    你对于成功的标准和衡量尺度是什么？
    在你采取这些措施或者实现目标的过程中，有什么障碍出现？
    实施措施时，如果你有自身阻力，会是什么？
    你怎样来消除这些外部的和内部的因素？
    谁需要知道你的计划是什么？
    你需要什么支持？从谁哪里得到？
    为了取得帮助你会做什么，什么时候？
    为了支持你我可以做什么？
    在采取这些达成一致的行动时，你承担的责任按照从1到10的尺度来衡量，是多少？
    什么因素阻碍它达到10？
    为了增加你的责任使其接近于10，你会做什么或改变什么？
    现在你还想谈些什么吗？或者我们就这样结束了?

    实战技巧三：绩效面谈中处理分歧的小窍门
    绩效面谈中分歧不可避免地会发生，出现了分歧，该如何解决？下面是一些小建议：
    处理分歧时要尽量避免采用单方面的、基于权力的做法，要与员工进行谈判与合作。
    1、在谈判过程中，双方都需要积极听对方说话，并理解对方的愿望、需要和看法。你不能强迫员工这样做，但你自己可以认真倾听员工说的话，不打断他，并积极配合他、理解他。你还可以使用提问技巧和倾听技巧来让员工明白你的意愿。
    2、在谈判时，为了清晰的表达和便于双方理解，你可以试着为你的看法和意见附上具体事例或你观察到的结果。与其说“我认为你的沟通技巧让人无法接受”，不如试试“我想起来有几次开会时你表现得非常好斗，那么让我们来看看这几次具体例子。并且想想该如何在我们的决定中把这一点反映出来。”
    3、如果你在决定和结论上不愿意有任何改变，那么谈判过程就会显得很虚假。你不应该在做出一个独断专行决定的同时，又让谈判来粉饰你的这个决定。
    4、在开始谈判之前，很重要的一点就是搞清楚你在谈判中能做出何种程度的让步，以及你绝对不能妥协的是什么。如果员工有机会考虑一下这些，也是很好的。当出现意想不到的分歧时，一个很好的做法就是把这个问题搁置几天，等到双方都仔细考虑清楚之后再回过头来解决。
    5、如果你事先同谈判的另一方打过交道，那么谈判就会有效得多。如果你在过去一年中都没有和某个员工说过话，却希望与他进行一次有效的谈判，那么你会失望的。全年的持续沟通为考核期间的谈判打下基础。
    6、如果你要解决一个僵局，那么你需要时间。你可以稍微做休息，先解决另一个更容易的问题，或者留给双方一些时间做反省和思考。
    7、谈判也需要动力。为了制造动力，你可以考虑先处理那些你和员工认为最容易解决的分歧。一旦这些较容易问题的解决给你带来了积极的动力，那些难题也就比较容易处理了。
    8、你要意识到，人们有时候会不自觉地将谈判看作是一种竞争或比赛，并且卷入其中。人们过于注重比赛的输赢。然而，你的目标不是取胜，你的目标是让双方达成共识，同时又能增进你和员工之间的长期关系。如果你不能忠实于这些目标，那么你很可能就不是在谈判了。
    9、谈判需要双方的配合。如果员工已经明确表示不愿意真诚地进行谈判，那么你有理由动用权力来做决定。不过，在得出结论说员工不愿意合作之前，你要留出时间来让他们改变自己的谈判方法。

    实战技巧四：绩效面谈中倾听的小窍门
    1、在积极倾听时，不要警察审问犯人或者精神病医生那样
    不要过于敏感，那样做会让员工感到厌烦。
    2、听完员工的回答后，需要做出详细的回答
    “我听见了”和“我知道原因了”，不是回答，因为你没有向员工证明你真正理解了他的意思。想这样的普通句子起不到任何作用，有时还会引发争议。所以应该避免这样的说法。
    3、回答相对简短
    挑出员工讲话的要点，然后以一两个简短句子的形式反馈给他。有时候没必要对员工的每句话都做总结。
    4、千万不要逐字逐句重复员工的话
    像这样的鹦鹉学舌职能说明你会重复员工的话，不能说明你理解了他的意思。
    5、把你的回答从评估中分离出来
    不要把你的主张和意见与回答混在一起。下面这个例子的做法是我们要避免的。“那么，我听到你说的是……，但恐怕我非常不赞同这种说法。”添加你自己的意见只会把你从积极倾听哪里取得的成绩抹杀得干干净净。

    实战技巧四：绩效面谈中倾听的小窍门
    1、在积极倾听时，不要警察审问犯人或者精神病医生那样
不要过于敏感，那样做会让员工感到厌烦。
    2、听完员工的回答后，需要做出详细的回答
    “我听见了”和“我知道原因了”，不是回答，因为你没有向员工证明你真正理解了他的意思。想这样的普通句子起不到任何作用，有时还会引发争议。所以应该避免这样的说法。
    3、回答相对简短
    挑出员工讲话的要点，然后以一两个简短句子的形式反馈给他。有时候没必要对员工的每句话都做总结。
    4、千万不要逐字逐句重复员工的话
    像这样的鹦鹉学舌职能说明你会重复员工的话，不能说明你理解了他的意思。
    5、把你的回答从评估中分离出来
    不要把你的主张和意见与回答混在一起。下面这个例子的做法是我们要避免的。“那么，我听到你说的是……，但恐怕我非常不赞同这种说法。”添加你自己的意见只会把你从积极倾听哪里取得的成绩抹杀得干干净净。

    实战技巧五：提问的原则
    1、当你没有准备好听取回答的时候，不要提问
    有时候，人们在提出问题时只愿意听到他们心目中的理想答案。比如说，如果你确实不愿意听到别人说你是个不好的经理，那么就不要问:“你认为我是个好经理还是个不好的经理？”当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到的任何问答，并且不要有过激反应。
    2、以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理
    这只是我们语言中的一个怪异的现象而已。你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什么”这个词。比如说，与其说“为什么你经常迟到？”倒不如试试“是不是在来上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你注意到感觉上的不同了吗？
    3、不要用问题来间接表达你的意思
    这是父母对孩子经常用的一种技巧，因此被认为带有操纵性，还给人屈尊的感觉。比如说，“你不觉得自己应该更加勤奋地完成工作？”这不是一个真正的问句，而是个反问句——貌似问句，而实际上起到了陈述句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋地工作。”用来起到陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。
    4、避免复合问句
复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句子里。复合问句很让人迷惑，并且容易得到低质量的回答。举个例子：“你为什么周五经常迟到，而周三经常早退呢？”这就是两个问题，而且你不可能两个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让你的问题变得简单详细。
    5、对方在回答问题时，不要打断他
    这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的时候不要表现出失望情绪。

    实战技巧六：接受反馈五步骤
    在绩效辅导或绩效面谈中，经理是主导者，如何使面谈过程更加有效，如何鼓励员工参与，鼓励员工谈出自己的想法，并吸收员工的想法，形成有效的改善建议，是经理要认真思考的问题。
    以下五个步骤可以帮助经理更好地提升绩效面谈的技能，有效掌控面谈进程。
    做一下深呼吸，保持冷静；
    仔细倾听，试图以别人的观点来看问题；
    弄清所有的问题以确定你已理解；
    接受你听到的和懂得的而不去争论；
    整理你听到的，然后决定你同意什么；
    所谓深呼吸是指深深吸一口气，然后慢慢呼出来，这个步骤的作用在于平静自己的心情，给自己一个思考时间，使自己以平和的心态聆听员工的想法。这个步骤看似简单，其实很重要，反复练习，成为习惯，就很自然了。
    接下来，开始聆听员工的想法，鼓励员工说话，在聆听的时候，不要掺杂自己的主观意见，换位思考，以员工的立场看待问题，做到同理心倾听。
    在倾听的过程中，对自己不理解或不明白的问题向员工确认，“如果我没理解错的话，你的意思是这样的……，我的理解对吗？”就自己关心的问题征求员工的意见，确保员工所说的话自己都能理解。
    在此基础上，全面接受自己听到的和理解的，但不和员工争论。为什么？很多经理喜欢争论，员工提出一个看法，经理马上给与反驳，“你的想法是错的，不是这样的，是这样这样的……”，或者说，“我不认同你的说法，我觉得你的态度有问题。”这样的打断打击了员工说话的积极性，导致员工开始有选择地说，而不是内心想法，或者员工干脆不说，谈话终止，这些做法都会导致面谈失败。
    最后，整理你所听到的内容，开始和员工探讨。你同意什么，不同意什么，不同意的原因是什么，询问员工的看法，和员工达成一致。
    如果无法达成一致，约好下次面谈的时间，双方再做一些准备，收集相关资料，下次再来面谈

    实战技巧七：纠正问题员工错误的6个步骤
    1、以善意的态度指出问题所在；
    2、提出具体、客观的事实根据；    
    3、讨论产生问题的原因（五分钟为什么）；
    4、让下属提出解决问题的方法；
    5、双方同意解决方法；
    6、表示你对他的支持和信任；
    这是指出员工错误并解决问题的实用步骤。首先以善意的态度指出问题所在，所谓善意，是指经理在指出员工错误的时候，态度时友善的，和颜悦色的，真诚地，而不是黑脸，或者指责，旨在帮助员工认识问题所在。
    然后，针对问题，提出具体的、客观的事实依据，你把问题的现象描述得越具体，问题就越清晰，就越容易和员工达成共识。
    有时候，经理不愿意描述得很清楚，只是笼统地说，这会导致问题描述不准，双方发生分歧。所以，要坚持描述具体的问题，提出客观的事实，大家就事论事，容易和员工达成共识。
    提出了问题，双方开始讨论问题产生的原因，这是解决问题的关键。这里有一个一个技巧叫，五分钟为什么，就是连续问为什么，当员工说出一个理由，继续问为什么，直到不能问为止。五分钟是一个概括性的说法，不一定是五分钟，问到不能问就可以了。
    当确定了产生问题的原因之后，经理需要做的就是刹车，停下来，听员工说，让员工提出解决问题的办法。
    当员工提出了解决办法的时候，经理可以做补充和修订，形成双方共同的共识。
    最后，以积极地方式结束，表达对员工改善的信心和支持，给予鼓励。
    记住，无论任何谈话，最后都是鼓励和支持结束，这对于员工保持信心，构建和谐的工作关系很有帮助。

    实战技巧八：描述而不判断，把自主权交给员工
    反馈是经理进行管理，与员工互动，产生团队绩效的重要手段。是否掌握反馈技能，如何更好地堆员工进行反馈，对经理领导力的提升、职业发展以及团队的氛围都大有助益！
    通过反馈，经理可以借机提醒员工绩效目标的存在及其重要性；
    通过反馈，经理可以对员工优秀的表现给予及时的肯定；
    通过反馈，经理可以帮助员工提前发现可能存在的一些不足，并及时加以调整；
    通过反馈，可以节省经理的时间，因为反馈帮助员工意识到问题的存在以及可能的改进方向，员工能力提升，经理可以有更多的时间做自己想做和应该做的事情；
    通过反馈，经理可以提升自己的能力，与员工碰撞产生更多的智慧；
    反馈的最佳效果是激发员工意识，让员工认识到如何思考问题，如何分析问题，如何解决问题。反馈最好的方式是使用描述的语言而不是判断性的语言，把主动权交给员工，让员工提出解决方案。
    第一层级反馈，经理惊呼：“你真没用！”
    这是针对人格的批评，损害对方尊重和自信，而且只会使未来的绩效更加糟糕。有百害而无一利。
    第二层级反馈，经理评价：“这篇报告写得一无是处。”
    这一判断性的语言虽说针对的是报告而不是人，但是仍然伤害了员工的自尊，虽然程度较前者轻，但仍然没有提供任何信息可供作者参考改正。
    第三层级反馈，经理评价：“你的报告内容清晰准确，但规划和陈述对于你的目标读者群来说，过于低端。”
    这样做，避免了批评，同时也提供给完成者一些信息可供参考，但不够具体明确，并且没有给予自主权。
    第四层级反馈，经理评价：“你觉得自己的报告怎么样？”
    完成者现在又了自主权，但是他的回答很可能要么跟没有回答一样，像“不错”，要么就是对工作定性的评价，像“非常棒”，或“很糟糕”，而不是更有价值的描述。
    第五层级反馈，经理评价：“你的报告的核心意图是什么？”“你的草稿在多大程度上实现了这一点？”“你觉得该有哪些要点需要强调？”“你觉得哪些人会是你的读者？”等等。
    为了要回答这样一系列的问题，完成者需要提供详细、非评价性的描述以及描述背后的思考。
    显然，第五层级反馈中描述的反馈类型能大大地促进学习，提高绩效。为什么？
    在第五层级反馈中，完成者为了回答经理的问题，不得不开动脑筋，积极思考。在清楚有力地回答之前，他必须重新规划和整理自己的想法。这就是意识。意识可以帮助他学习如何衡量自己的工作，从而更独立。这样他便可以控制自己的绩效和自我评价，这就是责任。当两者发挥最大效用时，学习就发生了。相反，如果经理只是告诉执行者自己的意见，那么执行者就不大会自己开动脑筋。执行者没有自主权，经理也没有办法知道执行者把他的意见消化了多少。
    像第五层级反馈中的执行者和第三层级反馈中的经理那样，用描述性的而不是判断性的术语，可以避免引起执行者的辩护。
辩护是要避免的，因为它的存在，事实和真相将会淹没在不真实的理由和借口中，甚至会使执行者和经理相信这些借口，却不能为绩效提高提供依据。

 

    爱博仁编注：
    作为专业的人力资源服务企业，在企业管理层面上，如何帮助企业管理水平的提高，一直是我们不断追求的目标，为此，我们有一系列的管理咨询服务，如果企业需要相关的管理方面需求，请与我们联系，我们将为您提供专业的人力资源管理咨询服务。
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