经理人常常会忘记，他们所要管理的“他人”中，也许最重要的就是自己的上司。他们等着上司来管理自己，而不是主动去管理上司。

    管理的第五条黄金法则就是：管理你的上司！

    也就是说，不要让你的上司管理你，而是让他被你管理。但是，你还不能让他有“被管理”的感觉。过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行，过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵，都是对管理上司的误读。

    ■ 管理的对象不是人

    经理人管理什么？初出茅庐的经理人往往不假思索地回答：“下属。”他们可能要花费很长的时间和昂贵的代价，才能体会到这个答案中的两大失误。

    失误之一是把管理的对象看做人。实际上，管理的对象是关系。“我管理张三、李四，还有王五”，其实是你管理与张三、李四和王五之间的关系。这样想，才会把管理变成互动，而不是一相情愿、自作主张的霸王硬上弓的冲动。

    而且，“我管理张三、李四，还有王五”，也是管理张三、李四和王五他们几个人之间的关系。这样想，才会分清管理单个下属和管理一个团队的不同。

    ■ 管理有五个维度

    失误之二是把管理的维度简单化了。具体说就是只看到向下的那一维，而忽视了管理的其他四个维度，尤其是向上的维度的重要性。管理一共有五个维度：向下—管理下属，向上—管理上司，水平—管理平级，向外—管理顾客、供应商等外部利益相关者，还有向内—管理自己。

    在早期的企业组织中，决策是集权式的，沟通是从上至下的，跨部门运作匮乏，下属的主观能动性并不重要，向下管理曾经是经理人最主要的管理维度，那时对管理者的定义也是“对下属的工作负责的人”。但是，管理大师德鲁克早就指出：这个定义过时很久了。德鲁克说，管理者是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。

    ““影响自己业绩的所有人”既包括下属，也包括上司，当然还包括平级，而且还包括顾客、供应商等外部利益相关者，还包括自己。其中向上管理往往容易被忽视，在强调权力距离、等级秩序的中国更是这样。其实，你的业绩往往最依赖于你的上司。因此，帮助自己的上司创造业绩，是经理人最重要的任务之一。

    管理上司是你的责任

    管理上司，首先要明白：管理上司是你—而非你的上司—要承担的责任。

    管理上司，其实是管理你和上司的关系。尽管这种关系是双向的，是双方共同的责任，但是你的责任大于上司的责任。为什么？理由很多，至少有以下几点。

    第一，你的上司有很多个下属，而你一般只有上司这一个上级。也就是说，他有很多个向下的关系需要管理，而你只有这一个向上的关系需要管理。

    第二，尽管你的上司也依赖你，但是通常说来，你更加依赖你的上司。你的工作方向是什么？你的绩效怎么考核？你可以有多少个下属？你是否可以对你的下属进行奖惩？你拥有多少资源来完成一个项目？所有这些，都在很大程度上取决于你的上司。

    第三，如果你和上司的关系出现问题，组织在绝大多数情况下会站在你上司的一方。他之所以是你的上司，不是无缘无故的。如果你和他之间发生冲突，组织更可能找人来替代你，而不是他。而且，如果你落下了一个“不服从上司”的名声，还有别的上司敢要你吗？

    第四，只有你的上司有前途，你才更有前途，所以，你要想方设法帮助上司创造绩效。如果你认为你可以因为上司表现糟糕而使自己“脱颖而出”，请参考上面的第三点。

    ■ 上司也是常人

    管理上司，要明白上司也是常人。你的上司是伟大上司的可能性跟他是完全糟糕上司的可能性都很小。最大的可能性是他是一个正常、寻常的上司。

    上司是常人，就是说他也有七情六欲，也有优点和缺点，长处和短处。千万不要对上司说：商学院教科书或者管理畅销书说，上司应该这么做。

    你的任务也不是把上司改造成完人，那只有上帝才能办到。你的任务是帮助上司创造成果。既然你的上司是常人，那么跟用人之长的道理一样，你也要见上司之长，识上司之异。

    ■ 了解关系的另一半

    管理上司是管理跟上司的关系，而你是关系的另一半，所以你不但要了解上司，还要了解你自己。在上下级关系中，你要了解你自己对权力的态度。

    你对上司的权力比你大，是心平气和，还是愤愤不平？如果你不同意上司的决定，你一般是直言不讳，还是默不作声？领导力大师约翰·科特举过这么一个小案例：

    有一个人和他的上司每次出现意见分歧时都会发生矛盾。他的上司的典型做法是坚持己见，决不让步，而这位下属就和他较劲，坚持认为自己有理，在争执过程中，他把内心的不满化作犀利的言辞，狠狠抨击上司推理中的逻辑谬误。而他的上司变得愈加固执。争吵的结果是后来他尽量避免与上司进行任何有可能引起冲突的谈话。

    当他就这个问题与同事交换意见时，他发现他对上司的做法就像他在辩论中对持反方观点的人的做法一样显得言辞过激，尤其是如果对方是有权势的人，他的不满就更强烈。由于他想和上司讨论问题，但又往往达不到讨论的目的，他决定改变这种状况，首先是解决自己的心理问题。于是后来每当他和上司的谈论陷入僵局时，他总是克制自己的急躁情绪，向上司建议双方暂停讨论，各自考虑一段时间之后再继续讨论。他在做法上的这一小变化收效甚大，因为当他们重新讨论时，双方已经消化了分歧，他们便能够以更灵活、更有效的方法解决问题。

    前面举的李玉琢的例子，就跟他自己对权力的态度有关。作为职业经理人，他追求自己的独立自主，以及跟上司之间的人格平等，这就要求他要么选择在非常尊重他的上司手下工作，要么就得根据上司的风格对自己的心态和行为进行适当的调整。否则，最后受到伤害的不仅是自己的自尊心，更是企业的绩效和发展。

    ■ 沟通你的目标

    你的目标是什么？你需要跟上司沟通这一点。

    让上司知道你想要什么，首先是让上司放心。一个让人捉摸不透的下属，是最让上司担心的。你要让上司了解你的合情合理的目标，让他知道你并不想篡夺他的职位，你想怎么把自己的工作做好。

    你还要让上司知道你能做到什么，让上司对你有信心。因此，跟上司沟通你的目标的时候，最好有一个简单的SMART的行动方案。

    沟通你的目标，也是要得到上司的反馈。让上司知道你正在做什么，他才能告诉你这些事情是否符合他的需要。

    当然，告诉上司你的目标，还有一个重要的目的，就是让上司知道你需要他在哪些方面帮助你。作为上司，他总是掌握比你更多的资源，能够在你没有想到的地方为你提供帮助。

    ■ 迂回管理上司

    要管理好上司，不能只是管理上司。你还要管理上司的秘书，管理你的上司的其他下属—你的平级，甚至还要管理你上司的平级。

    对上司的秘书，你要以礼相待。她尽管职位不高，但是权力很大，因为她参与决策你的上司的时间和注意力的分配。你不必因为她是上司的秘书而谄媚，但是千万不要因为她只是秘书而轻视。

    对你的平级，其实你也应该用管理上司的办法去管理：了解他们的目标和压力，长处和短处，去主动沟通你能够提供的价值。他们跟你的关系加上他们跟上司的关系，直接影响你跟上司的关系。

    管理上司的平级也很重要。我曾经问一个跨国公司中国区的CEO：“你怎么管理上司？”他说：“不要把上司当做一个人，而要当做一群人。”我问：“此话怎讲？”他说：“要去影响你上司的平级。有时，他们在你上司面前说一句话，比你直接去说一百句话还要管用。”

    那么，是否要管理上司的上司呢？当然要，但是要格外谨慎。不要让上司认为你是在越级汇报，更不要让他认为你是在打对他不利的小报告，想要替代他。如果你跟他的上司有直接沟通，一定要及时让他知道是在怎样的情形下发生的，你们都谈了些什么。

    ■ 当上司向你授权时

    许多经理人都为这样一个问题烦恼：明明授权给了下属，告诉下属可以自己作决定，可是为什么下属还是不停地来请示呢？原因很多，其中之一就是经理人没有进行完整的授权沟通。

    授权，不只是告诉下属要完成什么目标，还要沟通以下几点：为了完成这个目标，下属可以采取哪些方法？为了完成这个目标，下属拥有哪些权力？为了完成这个目标，自己能够提供什么帮助？完成这个目标，对下属、部门、组织有什么样的意义和回报？

    但是，没有一个上司是会主动把这几点讲完整的。因此，当上司对你授权时，沟通这几个问题是你的责任。你应该主动问：我要完成什么目标？为了完成这个目标，我可以采取哪些方法？为了完成这个目标，我拥有哪些权力？为了完成这个目标，你能够提供什么帮助？完成这个目标，对我、部门、组织有什么样的意义和回报？

    ■听取韦尔奇的建议

    遇上糟糕的上司，韦尔奇的建议是先问自己：为什么他为人如此古怪？是他本性如此，还是只给你穿小鞋？甚至只是因为你看不惯任何上级？要找到真正的问题所在。如果你对上司还不错，自己身上也找不到特别的问题，那就只能去找他面谈，了解他是怎么想的。

    面谈可能有几种结果。第一种是他正等待这个机会把你解聘，所以你要为被解聘做好准备。不管他说什么，不要一味辩解，因为你的目的是知道他那些没有完全公开的想法。第二种算是幸运的结果，他会指出你的缺点，并跟你一起制订改进的计划。那你就照着去做吧。第三种则是他对你的业绩还算满意，只是不怎么喜欢你。那么接下来你就该问：他的结局会如何？

    有时候迹象很明显，糟糕的上司会很快走人，你只需要再忍受一段时间。有时候，糟糕的上司会留很久，如果他业绩还不错，或者他的裙带关系会保护他很长时间。这时怎么办？韦尔奇说，你该问自己：如果我的业绩继续保持不错，也继续忍受这个糟糕的上司，我会得到什么？

    如果你相信自己的努力会被公司看在眼里，那就值得继续留下来。韦尔奇当年也曾经遇到过糟糕的上司，但是他坚持下来，最终当上了CEO。韦尔奇说，千万不要去找上司的上司打小报告，十次里面有九次，最终受伤害的是你自己。

    最后问自己一个问题：我为什么留在这里工作呢？是因为你热爱工作内容，还是因为有一群志同道合的朋友？这些是否值得你用糟糕的老板来换取？如果觉得不值得，就制订个退出计划；如果决定留下来，就不要把糟糕的上司看得那么重，他不是工作的全部，更不是生活的全部。

    ■ 特殊的下属—二把手

    管理上司，有一种特殊的情形，就是作为二把手管理一把手。二把手管理一把手有一种特殊的情形，就是作为COO(首席运营官)管理CEO。

    COO不好当。举两个老例子吧，2006年8月，三天之内，美国就有两家大公司的COO高调下课。一家是美国第三大无线通信运营商SprintNextel，其业绩不佳，股价低迷，因此COO承担责任，辞职了。另一家是餐饮巨人麦当劳，可是其销售额是连续40个月增长。麦当劳的COO为什么下课呢？因为他要求明确他接任CEO的时间表，被CEO拒绝了。

    业绩不好时，一把手可以把你一脚踢开，让你做替罪的羔羊。业绩好时，一把手可以把你盖住，自己独享无限的风光。当二把手，就是这么难。

    ■ 二把手的七种角色

    管理学教授内森·贝内特和猎头顾问斯蒂芬·迈尔斯专门研究了二把手问题。他们发现，认为每个公司的COO的工作职责差不多，是一个普遍存在的误解。

    CEO、CIO、CFO等在不同公司的工作职责大同小异，但是COO的角色在不同公司却可能迥然不同。这是因为其他的职务围绕工作而设，而COO的职务却是围绕CEO而设。CEO有多少种不同需求，就有多少种COO。

    贝内特和迈尔斯总结出七种COO。

    一是“执行者”，负责日常运营，而CEO负责战略规划。

    二是“变革代理人”，负责扭亏、组织变革或者战略扩张这样的具体项目。比如，甲骨文曾经引进雷·莱恩作为COO，负责变革问题重重的销售和市场部门。莱恩做到了，但是最后仍然跟甲骨文不欢而散。

    三是“导师”，辅佐经验不足的CEO（往往是创始人），比如辅佐过迈克尔·戴尔的莫特·托普夫，又比如辅佐过谷歌两位创始人的埃瑞克·施密特。

    四是“另一半”，是CEO在经验、风格、知识或者脾性上的互补者。在微软公司与比尔·盖茨搭档过的两位COO就是如此。

    五是“伙伴”，两个人共享领导力。在2007年年初离职的戴尔公司CEO凯文·罗林斯，以前就是作为COO和戴尔并肩管理、分享权力。

    六是“继承人”，把未来CEO放在这个位置上培养。

    七是“最有价值成员”，一般作为一种荣誉，授予某个公司不希望被竞争对手挖走的高管。